共享領導是一種廣泛分配領導責任的領導風格，這樣團隊和組織中的人員可以互相領導。它經常被與水平領導，分布式領導和集體領導進行比較，并且與更為傳統的“垂直”或“分層”?領導形成鮮明對比，后者更多地是由個人而非群體來領導。

可以通過多種方式來定義共享領導，但是所有定義都描述了一個相似的現象：團隊領導不僅僅是由任命的領導。

以下是該領域研究人員的示例：

• Yukl（1989）：“團隊中的個人成員從事影響團隊和其他團隊成員的活動。”
• 皮爾斯?和Sims（2001）：“領導力來自團隊成員，而不僅僅是來自任命的領導者。”
• 皮爾斯和康格（2003）：“個人和團體之間動態，互動的影響過程，其目的是互相引導達到團體或組織目標或兩者的目標。”?他們還補充說：“這種影響過程通常涉及同伴或橫向影響，而有時則涉及向上或向下的等級影響”。
• 卡森（Carson），特斯拉克（Tesluck）和馬洛（Marrone）（2007）：“新興的團隊財產是由于領導力在多個團隊成員之間的分布而產生的。”
• Bergman，Rentsch，Small，Davenport和Bergman（2012年）：“當兩個或多個成員參與團隊的領導以影響和指導同事以最大化團隊效率時，就會發生共享領導。”
• Hoch，JE（2013）：“反映了多個團隊成員參與領導，并且具有協作決策和共同承擔成果責任的情況。”

共享領導通常也被認為是團隊整個生命周期中多個領導者的“系列出現”，源于團隊成員之間的相互作用，其中至少一個團隊成員試圖影響其他成員或整個團隊。盡管該定義顯然具有多個變體，但它們都在共享領導力和更傳統的等級領導概念之間做出了根本區分。正如Pearce，Manz和Sims（2009）總結的那樣，共享領導的所有定義始終包括“影響過程”，該過程“建立在不僅僅是任命或當選xxx對下屬或追隨者的向下影響上”。幾乎所有共享領導力的概念都需要“在一組個人之間廣泛共享權力和影響，而不是將其集中在一個由明顯的上級領導作用的個人手中”。因此，共同領導是團隊的一種新興財產。團隊成員之間相互影響和共同承擔責任，從而彼此領導實現目標。與團隊領導，團隊流程和團隊工作不同，共享領導描述了一組面向合作的認知，態度和行為，團隊成員通過這些認知，態度和行動將成員的投入轉化為團隊的投入。

學者們還描述了外部團隊領導者和支持在共享領導力發展中可以發揮的重要作用。當建立這種動態或前因時，學者們強調了外部教練行為的重要性。一位學者將這些教練行為定義為：“與團隊直接互動，旨在幫助團隊成員在完成團隊任務時協調和適當地利用他們的集體資源。”研究人員已經確定了兩種類型的團隊教練—區別在于那些可以增強共同領導能力的教練和那些通過任務干預（功能方法）來識別團隊問題的教練。通過支持性指導，外部團隊經理可以通過多種方式加強共享領導力的發展。通過積極鼓勵和積極增強表現出領導才能的團隊成員，教練可以促進團隊成員之間的獨立性和自我競爭能力。教練還可以培養對團隊及其目標的集體承諾，這是一個共同的承諾，可以減少搭便車并增加團隊成員展示個人主動性的可能性。

外部教練的另一種間接方式可以積極鼓勵基于功能方法的共同領導。在這種方法中，外部團隊負責人的作用是執行團隊本身未充分管理的任何事情，以“代表未完成的任務進行干預”。當團隊擁有高度支持的內部環境時，這種功能性指導可能是多余的，因此對于共享領導力的整體發展而言并不那么關鍵。但是，當需要干預時，例如在團隊缺乏強烈的共同目標時，職能方法則斷言這種外部影響可能特別重要。從這個意義上說，功能性方法可以理解為提供“具有激勵性和協商性的功能，可以實現共同的領導，但團隊內部尚未充分開發”。

盡管關于共享領導力的存在和重要性的爭論一直在進行，但許多研究表明，共享領導力是各種團隊流程的重要預測指標。

共同領導通常探索的結果是團隊效力或團隊績效，這可以通過團隊成員的自我報告或外部人員的評分（例如主管或客戶評分）來衡量。有時也可以通過使用公認的量表或專欄對任務的執行進行評分，來更客觀地衡量績效。許多研究發現，共同領導與團隊有效性和績效之間存在正相關關系。同樣，其他研究也探索了共享領導力可以在多大程度上預測團隊的有效性或績效，并發現它是一個重要的預測指標，通常比垂直領導水平更好。Nicolaides及其同事（2014年）的薈萃分析發現，共享領導與績效相關的一個原因是通過提高團隊信心。研究人員還發現，除了垂直領導的影響之外，共享領導還對績效做出了貢獻。

這種對團隊效率產生積極影響的原因在于，在共同領導的背景下，通過感知的責任感和自我控制能力而感到有能力。這導致團隊成員更多的參與，更多的團隊凝聚力，信任，更高的共識和滿意度。

如本文的評估部分所述，用于度量共享領導力的技術可能會影響找到的結果。例如，Mehra等。（2006年）首先將具有分布式（共享）領導結構的團隊與具有更傳統（垂直）領導結構的團隊進行了比較。與其他研究相比，他們沒有發現具有共同領導力的團隊優于傳統團隊。但是，當他們將分布式團隊分為分布式協調的和分布式碎片化的時，他們發現分布式協調的團隊結構與傳統的以領導者為中心的團隊和分布式碎片化的領導網絡相比，具有更高的績效。因此，從理論上講，擁有更多的領導者并不是影響團隊績效的xxx因素。

不足為奇的是，共享領導已經顯示出增加的數量和領導的類型。共享領導使團隊成員來表達他們的不同的能力，從而使團隊成員表現出不同的領導行為、Bergman等。（2012年）發現，當團隊的多個成員參與團隊的領導時，團隊確實會經歷更多類型的領導行為。此外，他們發現每個領導者只能有效地參與一種類型的領導，這表明與縱向領導相比，共享領導可以表達更多的領導行為。