業務流程再造（BPR）是一種業務管理策略，最初于1990年代初提出，主要致力于組織內工作流和業務流程的分析和設計。業務流程再造旨在幫助組織從根本上重新考慮其工作方式，以改善客戶服務、降低運營成本并成為世界一流的競爭對手。

業務流程再造致力于通過專注于業務流程的基礎設計來幫助公司從根本上重組其組織。根據BPR的早期支持者Thomas H. Davenport（1990）的說法，業務流程是執行一組邏輯上相關的任務以實現定義的業務成果。重新設計強調了對業務目標以及流程與目標之間的整體關注，這鼓勵了流程的全面重現，而不是子流程的迭代優化。

業務流程重新設計也稱為業務流程重新設計，業務轉換或業務流程變更管理。

業務流程再造（BPR）是一種重新思考和重新設計工作方式的實踐，以更好地支持組織的使命并降低成本。組織重新設計了業務的兩個關鍵領域。首先，他們使用現代技術來增強數據傳播和決策過程。然后，他們更改職能組織以組成職能團隊。重新設計始于對組織的使命，戰略目標和客戶需求的高級評估。提出了一些基本問題，例如“是否需要重新定義我們的使命？我們的戰略目標是否與我們的使命一致？我們的客戶是誰？”?組織可能會發現它在可疑的假設下運作，尤其是在客戶的需求方面。只有在組織重新考慮應該做什么之后，它才繼續決定如何xxx地做。

在對任務和目標進行基本評估的框架內，重新設計的重點是組織的業務流程，即控制如何使用資源來創建滿足特定客戶或市場需求的產品和服務的步驟和程序。作為跨時間和地點的工作步驟的結構化排序，業務流程可以分解為特定的活動、進行度量、建模和改進。也可以完全重新設計或完全消除。重新設計可以識別，分析和重新設計組織的核心業務流程，以實現關鍵績效指標（例如成本、質量、服務和速度）方面的改進。

重新設計認識到組織的業務流程通常分為組織內的幾個專門功能區域執行的子流程和任務。通常，沒有人對整個過程的整體性能負責。重新設計認為，優化子流程的性能可以帶來一些好處，但是如果流程本身從根本上效率低下并且過時，則無法產生改進。因此，重新設計的重點是重新設計整個流程，以便為組織及其客戶帶來xxx的收益。通過從根本上重新思考組織的工作方式來實現改進的動力使重新設計與側重于功能或增量改進的過程改進工作有所不同。

重新設計的最著名定義是：

• “ ...對業務流程進行根本的重新思考和徹底的重新設計，以實現...改進關鍵的現代現代績效指標，例如成本、質量、服務和速度。”
• “包括新工作策略，實際過程設計活動的設想以及所有復雜的技術，人員和組織方面的變更實施。”

業務流程再造與組織發展（OD）的其他方式（尤其是持續改進或全面質量管理運動）不同，因為它的目標是進行根本性和根本性變更，而不是迭代式改進。為了實現BPR所尋求的重大改進，組織結構變量的改變以及其他管理和執行工作的方式通常被認為是不足的。為了能夠充分獲得可實現的利益，請使用信息技術（IT）被認為是主要的貢獻因素。盡管傳統上將IT用于支持現有的業務功能，即用于提高組織效率，但現在它起著新組織形式以及組織內部和組織之間協作模式的促成作用。

業務流程再造源自不同的學科，可以將業務流程再造的四個主要領域確定為組織、技術、戰略和人員方面的變化，其中流程視圖被用作考慮這些方面的通用框架。

業務戰略是業務流程再造計劃的主要驅動力，其他方面則由戰略的包容性支配。組織維度反映了公司的結構要素，例如層次結構級別，組織單位的組成以及它們之間的工作分配。技術與企業中計算機系統和其他形式通信技術的使用有關。在BPR中，信息技術通常被認為是新的組織和協作形式的推動者，而不是支持現有的業務功能。人/?人力資源維度涉及教育、培訓、激勵和獎勵系統等方面。業務流程的概念（旨在為客戶創造增值輸出的相互關聯的活動）是業務流程再造的基本基礎思想。這些流程具有許多屬性：流程所有權、以客戶為中心、增值和跨功能。

一旦所有參與重新工程工作的部門并在不同級別獲得了組織范圍的承諾，就必須采取選擇BPR團隊的關鍵步驟。該團隊將構成BPR工作的核心，制定關鍵決策和建議，并幫助將業務流程再造計劃的細節和利益傳達給整個組織。一個有效的業務流程再造團隊的決定因素可以總結如下：

• 團隊成員的能力，他們的動力
• 他們在組織中的信譽和創造力
• 增強團隊能力，對成員進行過程制圖和頭腦風暴技術的培訓
• 有效的團隊領導
• 團隊的適當組織
• 團隊成員之間的互補技能，足夠的規模，可互換的責任制，工作方法的明確性以及
• 目標的特異性。

最有效的BPR團隊包括以下工作組的活躍代表：最高管理者、負責流程的業務領域、技術組、財務以及所有最終流程用戶組的成員。從組織內每個工作組中選出的團隊成員將根據其期望的要求影響重新設計過程的結果。業務流程再造（BPR）團隊應深入和知識相結合。例如，它可能包含具有以下特征的成員：

• 完全不了解過程的成員。
• 從內而外了解流程的成員。
• 客戶，如果可能的話。
• 代表受影響部門的成員。
• 一，兩個xxx、最聰明、最熱情、最忠誠的技術專家。
• 來自組織外部的成員

此外，Covert（1997）建議為了擁有一支有效的BPR團隊，必須將其保持在10名以下。如果組織無法使團隊保持在可管理的規模，則整個流程將難以高效執行。團隊的工作必須專注于發現突破性機遇，并設計新的工作步驟或流程，以創造出巨大的收益和競爭優勢。

任何BPR努力成功的另一個重要因素是執行徹底的業務需求分析。通常，BPR團隊直接跳入技術領域，而無需首先評估組織的當前流程并確定需要進行哪些真正的重新設計。在此分析階段，應與流程所有者和利益相關者舉行一系列有關BPR的需求和策略的會議。這些會議就理想的業務流程的愿景達成共識。它們幫助確定每個部門內BPR的基本目標，然后共同定義項目將如何影響單個工作組或部門以及整個業務組織的目標。這些會議的目的是為組織構想理想的業務流程并建立業務流程模型。那些看起來不必要或不切實際的項目可以在BPR項目的診斷階段稍后消除或修改。重要的是要承認和評估所有想法，以使所有參與者都認為它們是這一重要而關鍵過程的一部分。這些會議的結果將有助于制定該項目的基本計劃。

該計劃包括以下內容：

• 確定特定的問題區域
• 鞏固特定目標
• 定義業務目標。

業務需求分析通過幫助BPR團隊確定優先級并確定應將重點放在改進工作上，從而為重新設計工作做出了巨大貢獻。

業務需求分析還有助于將BPR項目目標與關鍵業務目標和組織的整體戰略方向聯系起來。這種聯系應該顯示從組織的頂部到底部的線程，以便每個人都可以輕松地將整個業務方向與重新設計工作聯系起來。必須從財務績效、客戶服務、員工價值和組織愿景的角度證明這種一致性。制定業務遠景和流程目標，一方面取決于對組織優勢、劣勢和市場結構的清晰理解，另一方面取決于對競爭對手和其他組織開展的創新活動的認識和知識。

與組織戰略方向不符的BPR項目可能適得其反。組織總是有可能在非公司核心能力的領域中進行大量投資，然后外包此功能。這樣的重新設計計劃很浪費，并且從其他戰略項目中竊取資源。此外，如果沒有戰略上的協調，組織的主要利益相關者和發起人可能會發現自己無法在資源方面提供組織所需的支持水平，特別是如果還有其他對企業的未來至關重要的項目，并且與組織更加協調一致時戰略方向。

研究人員認為適當的IT基礎架構重新評估和組成是成功實施BPR的重要因素。Hammer（1990）規定了使用IT來挑戰自現代計算機和通信技術問世以來就已經存在的工作過程中固有的假設。許多研究人員和從業人員越來越多地將與IT基礎架構相關的因素視為成功進行業務流程再造努力的重要組成部分。

• IT基礎架構與BPR策略的有效結合，
• 建立有效的IT基礎架構，
• 適當的IT基礎架構投資決策，
• 充分衡量IT基礎架構的有效性，
• 適當的信息系統（IS）集成，
• 有效改造舊版IS，
• 增強IT功能能力，
• 有效使用軟件工具是BPR項目成功的最重要因素。

這些至關重要的因素有助于為業務流程構建有效的IT基礎架構。業務流程再造必須伴隨有戰略計劃，該戰略計劃應對利用IT作為競爭工具的問題。IT基礎結構由實物資產、知識資產、共享服務及其鏈接組成。IT基礎結構組件的組成方式及其鏈接決定了可以交付信息資源的程度。有效的IT基礎架構組合過程遵循自上而下的方法，從業務策略和IS策略開始，一直到數據，系統和計算機體系結構的設計。

IT基礎結構組件之間的鏈接以及其交互上下文的描述對于確保IT基礎結構組件之間的完整性和一致性至關重要。此外，IT標準在協調各種基礎結構組件以提供共享的IT服務方面起著主要作用，這些共享的IT服務在一定程度上可以有效地支持業務流程應用程序，并指導獲取、管理和利用IT的過程資產。就其職責和所需的專業知識而言，IT基礎結構共享服務和人員IT基礎結構組件對于IT基礎結構組成過程都是至關重要的。通過業務與IT策略之間以及IT與組織基礎結構之間的集成過程來實現IT戰略的一致性。

大多數分析師認為業務流程再造和IT之間有著不可挽回的聯系。例如，如果沒有IT、沃爾瑪將無法重新設計用于采購和分銷大眾市場零售產品的流程。在另一個眾所周知的例子中，通過將IT與BPR結合使用，福特能夠將其在采購部門的員工人數減少了75％。在確定新業務流程的信息需求決定了IT基礎結構組成部分的意義上，IT基礎結構和BPR是相互依賴的，并且對IT能力的認可為BPR提供了替代方案。建立響應式IT基礎架構高度依賴于對業務流程信息需求的適當確定。反過來，這取決于業務流程中嵌入的活動的類型以及它們的排序和對其他組織流程的依賴。