需求鏈是價值鏈中驅動需求的那部分。

將公司的活動分析為一個鏈接鏈是揭示價值創造機會的一種久經考驗的方法。哈佛商學院的商業經濟學家邁克爾波特率先采用了這種價值鏈方法：價值鏈將公司分解為其戰略相關活動，以了解成本和現有的潛在差異來源。正是企業層面的微觀機制使宏觀市場層面的供需平衡。

分銷、制造和采購中的早期應用共同產生了一個稱為供應鏈的主題。由于對信息技術、成本分析和流程分析的投資，舊的供應鏈已經轉變為更快、更便宜和更可靠的現代供應鏈。

營銷、銷售和服務是價值鏈的另一半，它們共同推動和維持需求，被稱為需求鏈。轉變業務需求方的進展落后于供應方，但如今人們對轉變需求鏈的興趣與日俱增。

如果沒有營銷/供應鏈管理 (SCM) 跨職能協作，就無法期望公司對客戶的要求做出最佳和及時的響應。

目前，在轉變需求鏈并使其更快、更精簡和更好方面取得進展似乎存在四個主要挑戰：

• 將供應鏈與需求聯系起來
• 需求鏈信息系統
• 需求鏈流程再造
• 需求鏈資源分配與優化

近年來，改善供需關系的挑戰已經困擾著許多供應鏈專家；以及需求驅動的供應鏈（Demand Driven MRP）、客戶驅動的供應鏈等概念受到關注，并成為會議和研討會的主題。

毫無疑問，需求驅動的供應鏈的基本屬性是物料移動（或補貨執行）直接由需求本身觸發。因此，直接響應訂單的供應鏈部分（例如按訂單生產或按訂單組裝）是需求驅動的。

如果單個梯隊補貨數量是由簡單地替換已被直接下游活動消耗的庫存（即出售給客戶、制造過程使用或轉移到另一個分布地點）。這與預測推送供應鏈形成對比，后者使用對未來需求和最小庫存余額（即安全庫存）的預測來計算面向客戶的梯隊補貨數量，而所有上游活動都直接與使用 MRP 計算的預測相耦合。

由于不可避免的預測不準確，預測推送供應鏈會遭受過多和不平衡的庫存水平，盡管有大量的加速（和相關成本），但仍容易出現服務問題。這樣的供應鏈也會經歷牛鞭效應。這是由于預測誤差在供應鏈上級聯時被放大，并且由于供應能力無法滿足尖峰需求模式和整個供應鏈變得不穩定而導致供應鏈成本和服務問題的意外后果。一個后果。相比之下，需求驅動的供應鏈無需因流程脫鉤的影響而緩沖可變性和牛鞭，因此能夠以顯著降低的庫存水平和產能成本來滿足計劃的服務水平。（Factory Physics 1996，

需求驅動的供應鏈確實使用預測來進行規劃——但不是補貨執行。預測用于能力和財務計劃，這是銷售和運營計劃的主要組成部分。當供應鏈受需求驅動時，S&OP 的準確性和戰略價值實際上會提高，因為它們不太容易出現計劃外的產能利用、滅火和專注于解決當前的績效問題（即庫存和服務）。當無法選擇推遲策略時，需求驅動的供應鏈也使用事件管理預測（例如，為預期事件建立庫存）。

盡管多年來學者們撰寫了大量關于以需求驅動供應鏈的好處（例如，Forrester 1958、1961 - Industrial Dynamics；Burbidge 1983 - 5 Golden Rules for Avoiding Bankruptcy；Christopher & Towill 1995），直到2002 年“需求驅動”的概念開始被供應鏈管理軟件供應商和行業所采用。（例如，精益計劃、需求流技術、需求驅動的 MRP

有關活動和成本的信息是提高價值鏈績效的重要資源。由于 ERP 技術（SAP 等系統）的廣泛實施，如今這些信息對于供應鏈來說很容易獲得，并且這些系統在供應鏈績效的轉變中發揮了重要作用。

需求鏈 IT 開發主要集中在數據庫營銷和 CRM 系統上。需求驅動活動和相關成本仍然以不一致的方式記錄，主要是在電子表格上，即使這樣，信息的質量也往往不完整和不準確。

然而，最近，營銷資源管理系統已可用于計劃、跟蹤和衡量活動和成本，作為營銷工作流程的嵌入部分。

MRM 是一組流程和功能，旨在增強您協調和優化內部和外部營銷資源使用的能力......處理日益復雜的營銷復雜性的愿望，以及用更少的資源做更多的任務，是MRM 增長背后的主要驅動力

正如 Gartner 所觀察到的，MRM 系統的實施通常會揭示必須解決的流程問題

大型企業常常缺乏記錄在案或標準化的營銷流程——導致錯位、不一致和浪費精力。營銷人員經常輪換工作職責。除了阻礙最佳實踐和流程的進展，這種混亂還會導致企業記憶和關鍵經驗教訓的喪失。拉長的學習曲線會影響新員工或轉崗員工，因為他們難以找到信息或必須重新學習組織實際上已經知道的內容。

需求鏈中的流程通常不如其供應方流程那么有條理和紀律。這部分是由于缺乏用于分析需求鏈過程的商定框架。

Philip Kotler 和 Robert Shaw 最近提出了這樣一個框架。他們將其描述為需求鏈的想法：

I2D 過程如圖 1 所示；它是供應鏈的鏡像，包含導致需求被刺激的所有活動。然而，與通過流程簡化和流程控制成功實現規模經濟的供應鏈不同，營銷的需求鏈是原始且低效的。在許多公司中，它是分散的，被部門界限所掩蓋，不可見且不受管理。

營銷、銷售和服務支出的需求鏈預算非常可觀。最大化他們對股東價值的影響已成為決策者的重要財務目標。在營銷和財務領域開發一種共享語言是實現這一目標的挑戰之一。

分割是首先要決定的事情。從戰略財務的角度來看，部門是責任中心，為其獲得單獨的收入和成本衡量標準。從營銷的角度來看，細分是將市場劃分為可能需要單獨產品和/或營銷組合的不同買家群體的行為。決策者面臨的一個重要挑戰是如何將這兩種營銷和財務觀點在細分方面保持一致。

預算目標是最后決定的事情。從營銷的角度來看，挑戰是如何將給定的營銷預算最佳地分配給各種目標市場。從財務的角度來看，問題是資源和預算分配確定正確的資源數量以實施價值xxx化戰略。

優化為目標決策提供了技術基礎。雖然數學優化理論自 1950 年代就已經存在，但它在營銷中的應用直到 1970 年代才開始，直到 1990 年代，缺乏數據和計算機能力才是限制因素。

自 2000 年以來，將數學應用于預算細分、定位和優化變得越來越普遍。在英國，IPA 獎在 15 年內記錄了 1000 多個建模案例，作為其授予過程的一部分。評判標準是嚴格的，而不是品味或時尚的問題。參賽者必須毫無疑問地證明營銷是有利可圖的。它使營銷能夠以四種重要方式成為中心舞臺

首先，它將營銷和銷售的語言翻譯成董事會的語言。財務和利潤是現代行政套房的首選語言。營銷和銷售策略必須根據其增加企業財務價值的能力來證明其合理性。它在營銷和其他功能之間架起了一座橋梁。

二是強化需求鏈問責。在營銷部門，意識、偏好和滿意度通常被視為股東價值的替代目標。在銷售部門，促銷支出通常用于提高銷量，即使結果無利可圖。優化建模可以評估這些實踐并支持更嚴格的問責方法。

第三，它為任意削減需求鏈預算提供了反駁論據。營銷投資回報模型可以幫助證明需求驅動活動對財務的影響是積極的還是消極的，因此有助于支持基于事實的預算編制。

最后，需求鏈盈利模型鼓勵戰略辯論。因為長期現金流和 NPV 計算可以顯示營銷、銷售和服務的股東價值效應，所以可以為將需求鏈與供應鏈置于平等地位提出強有力的論據。