全球供應鏈治理

全球供應鏈治理 (SCG) 是一個起源于 2000 年中期左右的術語。它是一個由規則、結構和機構組成的管理體系，通過政策和法規指導、控制和領導供應鏈，以提高效率為目標。管理系統由全球供應鏈中的不同參與者（例如國際組織和個體公司）實施。全球供應鏈是將原材料轉化為最終產品的過程，這通常發生在幾個不同的國家，將產品和服務從生產者轉移到消費者手中。通過增加全球化和國際相互依賴，這一進程正在擴大。這導致了一個想法，即應該建立管理系統來幫助指導這些全球供應鏈更有效地執行。

供應鏈管理和全球供應鏈治理之間并不總是有區別，盡管它們有著根本的不同。供應鏈管理 (SCM) 是從內部管理系統所采取的行動。它處理通過全球供應鏈的材料流動，以確保該系統的人均高效生產。兩個系統都致力于提高全球供應鏈的效率，不同的是SCM處理系統中的產品及其在系統中的效率。SCG 關注整個系統以及公司之間的相互作用。

雖然 SCG 的目標是管理供應鏈以有效地運作，但并非所有參與者都實施相同的治理模型來做到這一點。治理戰略的主要沖突模型在理解全球供應鏈的方式上有所不同。他們強調不同的外部和內部因素以及這些差異如何影響政策決策。這些政策可能會以幾種不同的方式遇到障礙，例如在嘗試跨不同文化整合政策時。雖然有效的 SCG 存在障礙，但也有促進其推廣的促進者，例如跨公司的協作規劃。

治理戰略被定義為“公司的目標，即通過內部職能部門之間以及與其他公司的協作來實現運營和戰略效率”。共同努力鼓勵良好治理的各種利益相關者正在尋求確保國際體系中的可持續性和企業社會責任。這些利益相關者對系統的可持續能力有既得利益，因此游說支持這一目標的治理戰略。不同類型的利益相關者將以不同的能力支持該系統。支持各種事業的活動家團體經常參與促進善政。

聯合國開發計劃署（UNDP）制定了“良好治理”指南。本大綱是參照民主治理和人類發展治理而創建的。然而，這些原則也適用于全球供應鏈。被確定為對良好治理至關重要的五個主要原則是：合法性、方向、績效、問責制和公平性。

合法性是治理戰略建立在參與共識之上的原則。公司必須允許利益相關者參與全球供應鏈的政策制定過程，他們的目標和關注點必須體現在最終的治理戰略中。

方向是指公司對供應鏈的戰略愿景。它確定了治理戰略的真正目標是什么（降低成本、企業社會責任等）。

績效衡量機構的響應能力和所管理的基礎結構。它是衡量有效性以及觀察到的結果是否理想的衡量標準。公司必須參與其中，這樣他們才能驗證他們在全球供應鏈的各個層面都取得了成功。

問責制是指政策及其制定過程的透明度。

公平考慮了治理策略的公正性和對贏家和輸家的評價。在全球供應鏈中，良好的治理看起來就像公司在生產和分銷的各個層面都在治理制定過程中擁有自主權。這些良好治理原則中的任何一項都有助于建立可持續且運作良好的全球供應鏈。

公司將參與治理戰略，以便從全球供應鏈中獲得更大的利益。雖然這些決策通常是為了尋求降低成本的戰略，但也有一些公司在制定全球供應鏈治理戰略時會考慮環境因素和良好的企業社會關系。

O\'Shea、Golden 和 Olander 將來自全球供應鏈中斷的風險視為影響治理戰略制定和實施的另一個主要壓力。資源供應在全球供應鏈中至關重要，必須認真考慮對資源可用性的任何風險。氣候變化和極端天氣模式對關鍵供應鏈投入的供應產生越來越大的影響，這迫使公司采取行動保護這些資源并圍繞問題進行創新（即尋找替代品）。在全球供應鏈治理中考慮的環境因素通常也是促進良好的企業社會關系的一種嘗試。

希望建立牢固的企業社會關系的公司可以向世界社會論壇等組織尋求治理建議。世界社會論壇是一個民間社會組織，它批評公司治理組織對利潤驅動的認知體系造成了贏家和輸家。世界社會論壇為他們認為受到全球供應鏈壓迫或剝削的群體提供支持。在全球供應鏈中，決策主要是利潤驅動的。世界社會促進的戰略有助于減少可能的剝削，并確保公司實施符合道德和有利可圖的治理戰略。

全球供應鏈是一個復雜而錯綜復雜的系統，商品在國際上生產和分銷。它是一個由各種各樣的參與者組成的系統，這些參與者的互動和合作決定了這個系統的效率和有效性。創建治理策略以支持該系統背后的意識形態是提高效率并使行為者對特定標準負責。

治理策略看起來會有所不同，具體取決于參與者和他們被創建來指導的情況。每項戰略都必須針對具體情況制定，并且是行動者之間權力平衡的結果。全球供應鏈治理的效率不能作為一個整體來評價，每個企業都會制定自己的治理策略。話雖如此，有一種基本的理論理解支持制定治理戰略的優點并鼓勵參與者參與其中。

O'Rourke 認為，全球供應鏈中的參與者面臨兩個主要的外部壓力，這有助于制定治理戰略。參與全球供應鏈的公司面臨監管壓力，以確保最佳實踐。從貿易法規到可持續發展目標，這些壓力在整個國際社會都得到了執行。未能在此級別維護協議將影響公司的聲譽和信譽。國際機構可能沒有很多直接權力，但由于國際合法性，它們有能力執行法規。治理策略可以從這些法規中產生，以維護參與者之間最佳實踐的國際理念。競爭壓力在全球供應鏈中具有高度決定性。做出的決策主要是基于利潤的，因此治理策略高度依賴于競爭的作用。公司之間的經驗教訓是創新在整個系統中傳播和確定最佳實踐的一種非常有效的方式。這也可能具有一定的限制性，因為監管機構的冷淡可能會導致放棄某些治理策略。這些壓力的最終目標是在系統內創造可持續性，這意味著它是一個能夠承受政治、經濟、社會、環境以及它可能面臨的任何挑戰的系統。這也可能具有一定的限制性，因為監管機構的冷淡可能會導致放棄某些治理策略。這些壓力的最終目標是在系統內創造可持續性，這意味著它是一個能夠承受政治、經濟、社會、環境以及它可能面臨的任何挑戰的系統。這也可能具有一定的限制性，因為監管機構的冷淡可能會導致放棄某些治理策略。這些壓力的最終目標是在系統內創造可持續性，這意味著它是一個能夠承受政治、經濟、社會、環境以及它可能面臨的任何挑戰的系統。

及時是需求驅動的全球供應鏈治理模式。公司使用這種模式來消除全球供應鏈中的浪費。雖然該模型努力節省資金，但還有其他固有的好處。準時制模型的主要目標是消除在全球供應鏈中每個生產級別的庫存需求。通過僅在需要時提供材料，公司可以節省存儲成本，并消除產品生產過剩的可能性。該模型賦予全球供應鏈中的個人獲得特定數量庫存的自主權。

沃爾瑪崛起的主導地位歸功于已采用的全球供應鏈治理戰略。隨著公司的發展和全球經濟的變化，沃爾瑪始終如一地實施成功的全球供應鏈治理戰略，以確保實現最高利潤。沃爾瑪首先切斷了供應鏈中盡可能多的環節。通過直接與制造商合作，沃爾瑪能夠消除與中間商打交道的成本。沃爾瑪還遵循一種稱為戰略供應商合作伙伴關系的模式，他們通過與生產商建立長期合作伙伴關系來確保降低價格。這是一種互惠互利的伙伴關系，可以保護雙方的利益。

隨著內部和外部的更大整合，全球供應鏈治理變得更加有效。內部整合被定義為公司邊界內的整合，而外部整合發生在公司與其外部合作伙伴之間，這突出了買賣雙方合作的重要性。內部整合側重于公司所有不同部門之間的協調和協作，如人力資源和市場營銷、采購和制造等。它是公司的統一體。外部整合的重點是其與合作伙伴的關系，當兩個或多個公司分擔交換共同計劃、管理、執行和績效測量信息的責任時，就會發生外部整合。這種類型的整合通過允許公司集中資源、利用互補技能和在公司之間共享信息，有助于在全球商業環境中建立競爭力。外部整合可以在即時模型中看到，其中在不必要的生產水平上消除了庫存。選擇在每個級別都有庫存的公司這樣做并不是為了提高效率，而是因為缺乏跨供應鏈的外部綜合治理。

參與全球供應鏈的公司認為整合是有益的，因此值得努力實施。研究發現，兩種整合方式都有利于提高效率，但當企業只關注內部整合而忽視外部整合時，很可能會出現次優績效。如果沒有外部整合工作的團隊合作，內部整合只關注個人效率，盡管它是更大供應鏈的一部分。

關于為什么供應鏈治理中的內部和外部整合工作可能會遇到障礙的幾種解釋。Ellinger、Keller 和 Hansen 認為以下是整合的障礙。當知識不足時，試圖創建一個更加集成的結構是有限的。當公司不同職能部門的知識不足時，內部整合就會受到限制。當不同公司和供應鏈層面的知識不足時，外部整合就會受到限制。內部和整個供應鏈缺乏溝通是整合的另一個障礙。糟糕的工作關系也是整合工作的一個問題。當公司不同職能之間或供應鏈整合的不同層次之間存在沖突或權力斗爭時，就會變得具有挑戰性。當試圖整合的不同領域之間沒有就最終目標達成一致時，就會出現障礙。最后，高級管理層缺乏指導可能會破壞內部和外部整合的效率。這些整合障礙存在于全球供應鏈的結構和管理中。在這些系統的實際實施中還存在其他障礙。例如“缺乏信任、未能理解供應鏈整合的重要性、與失去控制相關的恐懼、目標和目標不一致、信息系統差、短期而非長期關注以及供應鏈復雜性問題”。

整合工作的許多障礙可以得到解決，并成為內部和外部整合的促進者。Rickey、Roath、Whipple 和 Fawcett 概述了一些促進內部和外部整合的因素。內部整合可以通過鼓勵公司內部的包容性溝通、減少公司間沖突和鼓勵牢固的工作關系、構建公司的不同職能以促進共同問責制和鼓勵高級管理人員參與來促進。通過鼓勵協作努力可以促進外部整合。通過鼓勵相互依賴，公司能夠更好地消除低效率，因為它們都相互依賴。共同的目標和目的也促進了這一點。

當有效地完成整合時，效率就會產生。創造更大集成的好處允許在更廣泛的意義上實施供應鏈治理策略帶來的相同好處（因為集成是該治理策略的一部分）。供應鏈中斷減少，庫存減少到僅存在于必要的水平，消除了不必要的中間商和供應鏈層級，降低了運輸成本，改善了周期時間，提高了客戶服務水平。