運營管理是一個管理領域，涉及設計和控制生產過程以及重新設計商品或服務生產中的業務運營。它涉及確保業務運營在使用盡可能少的資源和有效滿足客戶要求方面高效的責任。

它涉及管理整個生產或服務系統，該系統是將輸入（以原材料、勞動力、消費者和能源的形式）轉換為輸出（以消費者的商品和/或服務的形式）的過程。運營生產產品、管理質量并創造服務。運營管理涵蓋銀行系統、醫院、公司、與供應商、客戶合作以及使用技術等領域。與供應鏈、營銷、財務和人力資源一樣，運營是組織的主要職能之一。運營職能需要管理商品和服務的戰略和日常生產。

在管理制造或服務運營時，需要做出多種類型的決策，包括運營戰略、產品設計、流程設計、質量管理、產能、設施規劃、生產規劃和庫存控制。其中每一項都需要分析當前情況并找到更好的解決方案以提高制造或服務運營的有效性和效率的能力。在最近有關該主題的教科書中，可以找到關于運營管理許多方面的現代綜合愿景。

生產和運營系統的歷史開始于公元前 5000 年左右，當時蘇美爾祭司開發了記錄庫存、xxx、稅收和商業交易的古老系統。操作系統的下一個主要歷史應用發生在公元前 4000 年。在此期間，埃及人開始在諸如建造金字塔等大型項目中使用計劃、組織和控制。到公元前 1100 年，中國開始專門從事勞動。大約在公元前 370 年，色諾芬描述了在古希臘將生產鞋子所需的各種操作分配給不同個體的優勢：

……另一方面，在大城市里，由于許多人對每個工業部門都有要求，單是一個行業，而且往往甚至少于一個行業，就足以養活一個人：一個人，例如，給男人做鞋，給女人做鞋；甚至在有些地方，一個人只靠縫鞋謀生，一個人靠剪鞋謀生，另一個人靠把鞋面縫在一起，還有一個人什么都不做，只組裝零件。因此，理所當然地，致力于高度專業化工作的人必然會以xxx的方式去做。

在中世紀，國王和王后統治著大片土地。忠誠的貴族維護著君主的大部分領土。這種按照社會地位和財富劃分階級的等級組織，被稱為封建制度。在封建制度下，諸侯和農奴利用統治者的土地和資源為自己和上層人民生產。盡管大部分勞動力用于農業，但工匠為經濟產出做出了貢獻并成立了行會。行會系統主要在 1100 年至 1500 年之間運作，由兩種類型組成：買賣商品的商業行會和制造商品的手工業行會。盡管行會在工作質量方面受到監管，但由此產生的制度相當僵化，例如鞋匠，

在中世紀，仆人也提供服務。他們以烹飪、清潔和提供娛樂的形式為貴族提供服務。宮廷小丑被認為是服務提供者。中世紀的軍隊也可以被認為是一種服務，因為他們為貴族辯護。

工業xxx有兩個要素：零件的互換性和分工。分工從文明開始就已成為一個特征，分工的程度因時代和地點而異。與中世紀相比，文藝復興和大航海時代的特點是勞動力更加專業化，這是歐洲不斷發展的城市和貿易網絡的特點。制造效率的重要飛躍出現在 18 世紀后期，因為伊萊·惠特尼 (Eli Whitney) 在制造 10,000 支步槍時普及了零件互換性的概念。在制造歷史的這一點上，每個產品（例如每個步槍）都被認為是一個特殊的訂單，這意味著給定步槍的零件僅適用于該特定步槍，不能用于其他步槍。零件的可互換性允許獨立于最終產品的大規模生產零件。此時，一個全新的市場開始滿足步槍的銷售和制造需求。

1883 年，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒 (Frederick Winslow Taylor) 引入了秒表法，用于準確測量完成一項復雜工作的每一項任務所需的時間。他開展了關于生產力的科學研究，并確定了如何協調不同的任務以消除時間浪費并提高工作質量。隨著工作采樣和預定運動時間系統 (PMTS) 的發展，出現了下一代科學研究。工作抽樣用于測量與每個任務的時間相關的隨機變量。PMTS 允許使用最小身體運動的標準預定表（例如將左手腕轉動 90°），并將它們整合以預測執行簡單任務所需的時間。由于 PMTS 可以在不觀察實際工作的情況下預測工作測量值，因此它變得非常重要。PMTS 的基礎是在 1912 年左右由 Frank B. 和 Lillian M. Gilbreth 的研究和開發奠定的。Gilbreths 利用了在操作員執行給定任務時以已知時間間隔拍攝電影的優勢。

服務業：在 20 世紀之交，服務業已經發展起來，但在很大程度上是分散的。1900 年，美國的服務業包括銀行、專業服務、學校、雜貨店、鐵路和電報。服務主要是本地性質的（鐵路和電報除外），由企業家和家庭擁有。1900 年，美國有 31% 的就業人員從事服務業，31% 從事制造業，38% 從事農業工作。

在亨利福特之前，生產線的想法在歷史上已經被多次使用：威尼斯兵工廠（1104）；Smith\'s pin 制造，在國富論 (1776) 或 Brunel\'s Portsmouth Block Mills (1802)。Ransom Olds 是xxx個使用裝配線系統制造汽車的人，但亨利福特開發了xxx個汽車裝配系統，其中汽車底盤通過傳送帶移動通過裝配線，同時工人向其添加組件，直到汽車完成。在第二次世界大戰期間，計算能力的增長導致了高效制造方法的進一步發展以及先進數學和統計工具的使用。這得到了工業和系統工程學科學術課程發展的支持，以及運籌學和管理科學領域（作為解決問題的多學科領域）。系統工程專注于通用系統的輸入和輸出之間關系的廣泛特征，而運籌學研究人員則專注于解決具體和集中的問題。運籌學和系統工程的協同作用使得解決現代大規模復雜問題成為可能。最近，更快、更小計算機、智能系統和萬維網的發展為運營、制造、生產和服務系統開辟了新的機遇。運籌學研究人員專注于解決具體和集中的問題。運籌學和系統工程的協同作用使得解決現代大規模復雜問題成為可能。最近，更快、更小計算機、智能系統和萬維網的發展為運營、制造、生產和服務系統開辟了新的機遇。運籌學研究人員專注于解決具體和集中的問題。運籌學和系統工程的協同作用使得解決現代大規模復雜問題成為可能。最近，更快、更小計算機、智能系統和萬維網的發展為運營、制造、生產和服務系統開辟了新的機遇。

在xxx次工業xxx之前，工作主要是通過兩個系統來完成的：國內系統和行會。在國內系統中，商人將材料帶到工匠進行必要工作的家庭中，另一方面，工藝行會是工匠的協會，它們將工作從一個商店傳遞到另一個商店，例如：皮革由制革商鞣制，傳遞給 curriers，然后終于到了鞋匠和馬鞍匠那里。

工業xxx的開始通常與 18 世紀的英國紡織業有關，1733 年約翰·凱發明了飛梭，1765 年詹姆斯·哈格里夫斯發明了紡紗珍妮，1769 年理查德·阿克賴特發明了水架，1769 年發明了蒸汽機。 1765 年的詹姆斯·瓦特。1851年，在水晶宮展覽會上，美國制造系統一詞被用來描述美國正在演變的新方法，該方法基于兩個核心特征：可互換部件和廣泛使用機械化生產它們。

亨利福特于 1903 年創立福特汽車公司時，年僅 39 歲，擁有來自 12 位投資者的 28,000 美元資本。T 型車于 1908 年推出，但直到福特實施裝配線概念，他的愿景才得以實現，即讓每個中產階級公民都能買得起一輛受歡迎的汽車。亨利福特使用流水線概念的xxx家工廠是高地公園（1913 年），他將系統描述如下：

關鍵是要讓一切保持運轉，把工作交給人，而不是人交給工作。這是我們生產的真正原則，輸送機只是達到目的的眾多手段之一

隨著電氣工業和石油工業的出現，這成為導致大規模生產的核心思想之一，這是第二次工業xxx的主要要素之一。

1973 年，丹尼爾·貝爾（Daniel Bell）注意到了后工業經濟。他表示，未來經濟將比制造業提供更多的GDP和就業機會，并對社會產生巨大影響。由于所有部門都高度相互關聯，這并沒有反映出對制造業、農業和采礦業的重要性降低，而只是經濟活動類型的轉變。

盡管生產力極大地受益于技術發明和勞動分工，但在弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）早期的工作重點是開發他所謂的差別計件工資之前，系統地測量績效和使用公式計算這些績效的問題仍然沒有得到探索系統和一系列處理金屬切割和體力勞動的實驗、測量和公式。差別計件工資制度包括為工作提供兩種不同的工資率：對具有高生產率（效率）和生產高質量產品（效率）的工人提供更高的工資率，為未能達到標準的工人提供較低的工資率. 泰勒認為這個系統可以解決的問題之一是士兵問題：1911 年，泰勒發表了他的《科學管理原理》，其中他將科學管理（也稱為泰勒主義）描述為：

• 發展真正的科學；
• 工人的科學選拔；
• 工人的科學教育和發展；
• 管理層與工人密切友好合作。

泰勒還因開發秒表時間研究而受到贊譽，這與弗蘭克和莉蓮吉爾布雷斯的運動研究相結合，讓位于以標準方法和標準時間概念為中心的時間和運動研究。弗蘭克·吉爾布雷思（Frank Gilbreth）還負責在 1921 年引入流程圖。與泰勒同時代值得記住的還有莫里斯·庫克（Morris Cooke）（1920 年代的農村電氣化和泰勒科學管理原則在費城公共工程部的實施者） )、Carl Barth（計算速度和進給的計算尺）和 Henry Gantt（甘特圖）。同樣在 1910 年，雨果·迪默 (Hugo Diemer) 出版了xxx本工業工程書籍：《工廠組織與管理》。

1913 年，福特惠特曼哈里斯發表了他的《一次制造多少零件》，其中提出了經濟訂貨數量模型的概念。他將問題描述如下：

與工資、材料和間接費用掛鉤的資本利息對一次性生產的零件數量設定了xxx限制；工作的設置成本固定最低。經驗向一位經理展示了一種確定地塊經濟規模的方法

這篇論文啟發了大量專注于生產計劃和庫存控制問題的數學文獻。

1924 年，沃爾特·休哈特 (Walter Shewhart) 在貝爾實驗室工作時通過一份技術備忘錄引入了控制圖，他的方法的核心是區分變異的共同原因和特殊原因。1931 年，休哈特發表了他的《制成品質量的經濟控制》，這是對統計過程控制 (SPC) 主題的xxx次系統處理。他定義了控制：

就我們目前的目的而言，當通過使用過去的經驗，我們可以至少在一定范圍內預測該現象在未來會如何變化時，就可以說這種現象是可控的。這里可以理解，在限制范圍內的預測意味著我們可以至少近似地說明觀察到的現象將落在給定范圍內的概率。

在 1940 年代，方法時間測量 (MTM) 由 HB Maynard、JL Schwab 和 GJ Stegemerten 開發。MTM 是一系列預先確定的運動時間系統中的xxx個，在某種意義上預先確定時間的估計不是在 loco 中確定的，而是從行業標準中得出的。其創始人在 1948 年出版的一本名為 Method-Time Measurement 的書中對此進行了解釋。

方法時間測量可以定義如下：

方法-時間測量是將任何手動操作或方法分析為執行它所需的基本動作并為每個動作分配一個預定的時間標準的過程，該標準由動作的性質和進行它的條件決定。

因此可以看出，方法時間測量基本上是一種方法分析工具，它可以根據時間給出答案，而無需進行秒表時間研究。

迄今為止，優化技術早已為人所知，從 FWHarris 使用的簡單方法到歐拉在 1733 年開發的變分法或拉格朗日在 1811 年使用的乘法器等更精細的技術，以及計算機逐漸發展起來，首先是威廉湯姆森爵士（1872 年）和詹姆斯湯姆森爵士（1876 年）的模擬計算機，后來轉向康拉德·祖斯（Konrad Zuse）的機電計算機（1939 年和 1941 年）。然而，在第二次世界大戰期間，隨著 Colossus 計算機的發展，數學優化的發展得到了重大推動，這是xxx臺完全可編程的電子數字計算機，以及計算解決大型線性規劃問題的可能性，首先是 Kantorovich 于 1939 年為蘇聯政府工作，后者于 1947 年使用 Dantzig 的單純形法。這些方法今天被稱為屬于運籌學領域。

從那時起，一個奇怪的發展發生了：在美國，將計算機應用于商業運營的可能性導致了諸如 MRP 和不斷修改的管理軟件架構的發展，以及更復雜的優化技術和制造模擬軟件，在戰后的日本，豐田汽車的一系列事件導致了豐田生產系統 (TPS) 和精益制造的發展。

1943年，在日本，大野耐一來到豐田汽車公司。豐田發展了一個獨特的制造系統，以兩個互補的概念為中心：及時（只生產需要的東西）和自動化（人性化的自動化）。關于 JIT，Ohno 受到美國超市的啟發：工作站的功能就像超市貨架一樣，客戶可以在其中獲得他們需要的產品，在他們需要的時間和需要的數量，然后工作站（貨架）被補貨。自動化是由豐田佐吉在豐田紡織中開發的：一種自動激活的織機，也是萬無一失的，可以自動檢測到問題。1983 年，JN Edwards 發表了他的 MRP 和看板美式風格，其中他用七個零來描述 JIT 目標：零缺陷、零（過量）批量、零設置、零故障、零處理，零交貨時間和零浪涌。這一時期也標志著全面質量管理 (TQM) 在日本的傳播，這一理念最初由美國作家如 Deming、Juran 和 Armand V. Feigenbaum 提出。TQM 是一種在組織基礎上實施和管理質量改進的戰略，包括：參與、工作文化、以客戶為中心、供應商質量改進以及質量體系與業務目標的整合。Schnonberger 確定了日本方法必不可少的七項基本原則：TQM 是一種在組織基礎上實施和管理質量改進的戰略，包括：參與、工作文化、以客戶為中心、供應商質量改進以及質量體系與業務目標的整合。Schnonberger 確定了日本方法必不可少的七項基本原則：TQM 是一種在組織基礎上實施和管理質量改進的戰略，包括：參與、工作文化、以客戶為中心、供應商質量改進以及質量體系與業務目標的整合。Schnonberger 確定了日本方法必不可少的七項基本原則：

• 過程控制：SPC 和工人對質量的責任
• 易于查看的質量：板、量規、儀表等和防錯
• 堅持合規：質量xxx
• 停線：停線糾正質量問題
• 糾正自己的錯誤：工人修復了一個有缺陷的零件，如果他生產了它
• xxx 檢查：自動檢測技術和萬無一失的機器
• 持續改進：理想情況下是零缺陷

與此同時，在 60 年代，George W. Plossl 和 Oliver W. Wight 開發了一種不同的方法，Joseph Orlicky 繼續采用這種方法，作為對 TOYOTA 制造計劃的回應，該計劃導致 IBM 的材料需求計劃 (MRP)，后者1972 年美國生產和庫存控制協會發起 MRP 十字軍東征時獲得了動力。該管理系統的關鍵見解之一是依賴需求和獨立需求之間的區別。獨立需求是源于生產系統之外的需求，因此不能直接控制，而依賴需求是對最終產品組件的需求，因此可以通過物料清單，通過產品設計由管理層直接控制。Orlicky 于 1975 年撰寫了《材料需求計劃》，關于該主題的xxx本精裝書。MRP II 由 IBM 的 Gene Thomas 開發，并擴展了原始 MRP 軟件以包含額外的生產功能。企業資源計劃 (ERP) 是現代軟件架構，除了生產運營、分銷、會計、人力資源和采購外，它還解決了問題。

服務業也發生了巨大的變化。從 1955 年開始，麥當勞在服務運營方面提供了首批創新之一。麥當勞是建立在生產線服務理念的基礎上的。這需要標準和有限的菜單，在后臺采用流水線式的生產流程，在前臺提供高品質的客戶服務，并提供清潔、禮貌和快速的服務。雖然模仿了在后室生產食品的制造過程，但前室的服務是定義并面向客戶的。正是麥當勞的生產和服務運營體系產生了差異。麥當勞還開創了特許經營這一經營體系的想法，以迅速將業務擴展到全國乃至全球。

1971 年，聯邦快遞在美國提供了xxx個隔夜包裹遞送服務。這是基于創新理念，即每天午夜前將所有包裹運送到田納西州孟菲斯的一個機場，將包裹運送到目的地，然后再將它們運回美國。第二天早上運送到許多地方。這種快速包裹遞送系統的概念創造了一個全新的行業，并最終允許亞馬遜和其他零售商快速遞送在線訂單。

沃爾瑪通過其商店的設計和對整個供應鏈的有效管理，提供了xxx個低成本零售的例子。沃爾瑪從 1962 年在羅杰所在的阿肯色州開設一家商店開始，如今已成為全球xxx的公司。這是通過堅持以盡可能低的成本向客戶交付貨物和服務的系統來實現的。該運營系統包括精心挑選商品、低成本采購、運輸所有權、交叉對接、高效的商店定位和對客戶友好的家鄉服務。

1987 年，國際標準化組織 (ISO) 認識到質量日益重要的重要性，發布了 ISO 9000，這是一系列與質量管理體系相關的標準。這些標準適用于制造和服務組織。關于遵循的適當程序和所涉及的文書工作量存在一些爭議，但在當前的 ISO 9000 修訂版中，其中大部分都得到了改善。

隨著互聯網的到來，1994年亞馬遜設計了一個在線零售和分銷的服務系統。借助這一創新系統，客戶能夠在兩天內搜索他們可能想購買的產品、輸入產品訂單、在線支付并跟蹤產品到其所在地的交付情況。這不僅需要非常大的計算機操作，還需要分散的倉庫和高效的運輸系統。為客戶提供的服務包括豐富的商品分類、退貨服務和快速交貨是該業務的重中之重。將所有服務與制造區分開來的是客戶在服務的生產和交付期間處于系統中。

該領域的最新趨勢圍繞以下概念展開：

• Business Process Re-engineering（由 Michael Hammer 于 1993 年發起）：一種業務管理策略，專注于分析和設計組織內的工作流和業務流程。BPR 旨在通過專注于業務流程的底層設計來幫助公司從根本上重組他們的組織。
• 精益系統是一種在制造或服務過程中消除浪費 (Muda) 的系統方法。精益還考慮了由覆蓋層產生的浪費（Muri）和由工作負載不均勻產生的浪費（Mura）。精益制造一詞是在《改變世界的機器》一書中創造的。隨后，精益服務得到廣泛應用。
• 六西格碼（摩托羅拉在 1985 年至 1987 年間開發的一種質量方法）：六西格碼是指控制限位于正態分布平均值的六個標準差處，這在通用電氣的杰克韋爾奇推出全公司范圍內的1995 年倡議將這套方法應用于所有制造、服務和管理流程。最近，六西格碼包括 DMAIC（用于改進流程）和 DFSS（用于設計新產品和新流程）
• 可重構制造系統：一開始就設計用于快速改變其結構以及其硬件和軟件組件的生產系統，以便快速調整其在零件系列內的生產能力和功能，以應對突然的市場變化或內在系統改變。
• 項目生產管理：為運營管理開發的分析工具和技術的應用，如工廠物理學中所述，應用于重大資本項目中的活動，例如在石油和天然氣和民用基礎設施交付中遇到的活動。

生產系統包括技術要素（機器和工具）和組織行為（分工和信息流）。文獻中通常對單個生產系統進行分析，指的是單個業務，因此在給定的生產系統中包含處理通過采購獲得的貨物所必需的操作或客戶進行的操作通常是不合適的。銷售產品，原因很簡單，因為企業需要設計自己的生產系統，這成為分析、建模和決策（也稱為配置生產系統）的重點。

生產系統（技術分類）的xxx個可能區別是連續過程生產和離散零件生產（制造）。

• 工藝生產是指產品經過物理化學轉化，缺少組裝操作，因此從最終產品中不易獲得原始原材料，例如：紙張、水泥、尼龍和石油產品。
• 零件生產（例如：汽車和烤箱）包括制造系統和裝配系統。在xxx類中，我們找到了工作車間、制造單元、柔性制造系統和傳輸線，在裝配類別中，我們有固定位置系統、裝配線和裝配車間（手動和/或自動操作）。

另一種可能的分類是基于提前期（制造提前期與交貨提前期）的分類：按訂單設計 (ETO)、按訂單采購 (PTO)、按訂單生產 (MTO)、按訂單組裝 (ATO) 和按庫存生產（MTS）。根據此分類，不同類型的系統將具有不同的客戶訂單解耦點 (CODP)，這意味著對于位于 CODP 之后的操作而言，在制品 (WIP) 周期庫存水平實際上是不存在的（由于隊列而導致的 WIP 除外）。（見訂單履行）

生產系統的概念可以擴展到服務業領域，請記住，服務在物質商品方面存在一些根本差異：無形性，客戶在轉型過程中始終存在，成品沒有庫存。服務可以根據服務流程矩陣進行分類：勞動強度（量）與定制程度（品種）。勞動強度高的有大眾服務（例如商業銀行賬單支付和公立學校）和專業服務（例如私人醫生和律師），而勞動強度低的有服務工廠（例如航空公司和酒店）和服務商店（例如醫院和汽車修理工）。

上述系統是理想類型：真實系統可能將自己呈現為這些類別的混合體。例如，牛仔褲的生產首先需要梳理、紡紗、染色和編織，然后將面料裁剪成不同的形狀，然后通過將面料與線、拉鏈和紐扣相結合，將部件組裝成褲子或夾克，最后進行整理和做舊褲子/夾克在被運到商店之前。開始可以看成流程生產，中間可以看成零件生產，最后又可以看成流程生產：一家公司不太可能將所有生產階段都集中在一個屋檐下，因此垂直整合的問題和外包產生。從供應鏈的角度來看，大多數產品都需要過程生產和零件生產。

運營戰略涉及使用公司生產資源的政策和計劃，旨在支持長期競爭戰略。運營管理中的度量可以大致分為效率度量和有效性度量。有效性指標包括：

• 價格（實際上由營銷確定，但下限為生產成本）：采購價格、使用成本、維護成本、升級成本、處置成本
• 質量：規范和合規性
• 時間：生產提前期、信息提前期、準時
• 靈活性：混合（改變系統中生產數量之間比例的能力）、體積（增加系統輸出的能力）、伽瑪（擴展系統中產品系列的能力）
• 庫存容量
• 生態健全性：所研究系統的生物和環境影響。

由 Terry Hill 引入的一種較新的方法涉及在定義運營策略時區分訂單贏家和訂單限定符中的競爭變量。訂單贏家是使公司與競爭對手區分開來的變量，而訂單合格者是進行交易的先決條件。這種觀點可以看作是運營管理和營銷之間的統一方法（參見細分和定位）。

生產力是評估生產系統的標準效率指標，廣義上是產出和投入之間的比率，并且可以采用許多特定形式，例如：機器生產力、勞動力生產力、原材料生產力、倉庫生產力（=庫存周轉率）。分解使用中的生產力 U（總時間的生產百分比）和產量 η（生產量與生產時間之間的比率）以更好地評估生產系統性能也很有用。如果單個操作高度自動化，則可以通過制造工程對周期時間進行建模，如果手動組件是普遍的，則使用的方法包括：時間和運動研究、預定運動時間系統和工作抽樣。

ABC 分析是一種基于帕累托分布分析庫存的方法，它假定由于庫存項目的收入將是冪律分布的，因此根據項目在收入-庫存水平矩陣上的位置不同地管理項目是有意義的，3 類是根據累計項目收入構造（A、B 和 C），因此在矩陣中，每個項目將有一個字母（A、B 或 C）分配給收入和庫存。該方法假定遠離對角線的項目應進行不同的管理：上部的項目有過時的風險，下部的項目有缺貨的風險。

吞吐量是一個變量，它量化了單位時間內生產的零件數量。盡管估計單個過程的吞吐量可能相當簡單，但對整個生產系統這樣做會帶來額外的困難，因為隊列的存在可能來自：機器故障、處理時間可變性、報廢、設置、維護時間、訂單不足、缺乏材料、罷工、資源之間的不良協調、混合可變性以及所有這些低效率往往會根據生產系統的性質而加劇。系統吞吐量如何與系統設計相關聯的一個重要示例是瓶頸：在作業車間，瓶頸通常是動態的并且取決于調度，而在傳輸線上，談論瓶頸是有意義的，因為它可以與線路上的特定站點明確相關聯。這導致了如何定義產能度量的問題，即對給定生產系統的xxx輸出和產能利用率的估計。

整體設備效率 (OEE) 定義為系統可用性、周期時間效率和質量率之間的乘積。OEE 通常與精益制造方法一起用作關鍵績效指標 (KPI)。

設計生產系統的配置涉及技術和組織變量。生產技術的選擇包括：確定產能、分餾產能、產能定位、外包流程、工藝技術、操作自動化、數量和品種之間的權衡（參見 Hayes-Wheelwright 矩陣）。組織領域的選擇包括：定義員工技能和職責、團隊協調、員工激勵和信息流。

在生產計劃中，推式方法和拉式方法之間存在基本區別，后者包括及時的單一方法。拉動是指生產系統根據庫存水平授權生產；推動意味著生產基于需求（預測或當前，即采購訂單）發生。一個單獨的生產系統既可以是推式的，也可以是拉式的；例如，CODP 之前的活動可能在拉式系統下工作，而 CODP 之后的活動可能在推送系統下工作。

庫存控制的傳統拉動方法，基于福特 W.哈里斯 (1913) 的工作開發了許多技術，后來被稱為經濟訂貨量 (EOQ) 模型。該模型標志著庫存理論的開始，包括Wagner-Within過程、報童模型、基本庫存模型和固定時間段模型。這些模型通常涉及循環庫存和緩沖庫存的計算，后者通常建模為需求可變性的函數。經濟生產量 (EPQ) 與 EOQ 模型的不同之處僅在于它假設正在生產的零件具有恒定的填充率，而不是 EOQ 模型的瞬時重新填充。

IBM 的 Joseph Orlickly 和其他人開發了一種推送方法來進行庫存控制和生產計劃，現在稱為物料需求計劃 (MRP)，它將主生產計劃 (MPS) 和物料清單 (BOM) 作為輸入，并給出輸出生產過程中所需材料（組件）的時間表。因此，MRP 是一種管理采購訂單和生產訂單（也稱為作業）的計劃工具。

MPS 可以看作是一種生產的總體計劃，有兩種根本相反的類型：試圖追逐需求的計劃和試圖保持均勻產能利用率的水平計劃。已經提出了許多模型來解決 MPS 問題：

• 分析模型（例如 Magee Boodman 模型）
• 精確優化算法模型（例如 LP 和 ILP）
• 啟發式模型（例如 Aucamp 模型）。

MRP 可以簡單描述為一個 3s 過程：求和（不同訂單）、拆分（批量）、班次（根據項目提前期及時）。為了避免 MRP（輸入所需的 BOM 數量）中數據處理的爆炸式增長，計劃賬單（例如家庭賬單或超級賬單）可能很有用，因為它們允許將輸入數據合理化為通用代碼。MRP 有一些臭名昭著的問題，如無限的能力和固定的交貨時間，這影響了以 MRP II、企業資源計劃 (ERP) 和高級計劃和調度 (APS) 形式對原始軟件架構進行的后續修改。

在這種情況下，調度（生產排序）、裝載（使用的工具）、零件類型選擇（要處理的零件）和運籌學應用等問題都可以發揮重要作用。

精益制造是豐田在二戰結束至七十年代出現的一種生產方法。它主要來自 Taiichi Ohno 和 Toyoda Sakichi 的思想，這些思想以及時和自治 (jidoka) 的互補概念為中心，都旨在減少浪費（通常應用于 PDCA 風格）。一些額外的元素也是基本的：生產平滑 (Heijunka)、產能緩沖、設置減少、交叉培訓和工廠布局。

• Heijunka：生產平滑以 MPS 的水平策略和從 MPS 開發的總裝計劃為前提，通過在更小的時間段內平滑總生產要求并對總裝進行排序以實現重復制造。如果滿足這些條件，則預期吞吐量可以等于節拍時間的倒數。除了數量之外，heijunka 還意味著實現混合模型生產，但這可能只能通過減少設置來實現。實現這一目標的標準工具是 Heijunka 盒子。
• 產能緩沖：理想情況下，JIT 系統可以零故障工作，但這在實踐中很難實現，盡管如此，豐田更傾向于獲得額外的產能而不是額外的 WIP 來應對饑餓問題。
• 減少設置：通常是實現混合模型生產所必需的，可以在內部設置和外部設置之間進行關鍵區分。內部設置（例如移除模具）是指機器不工作時的任務，而外部設置可以在機器運行時完成（例如：運輸模具）。
• 交叉培訓：作為自動化的重要組成部分，豐田通過輪換對員工進行交叉培訓，這是生產靈活性、整體思維和減少無聊的一個要素。
• 布局：U 形線或單元在精益方法中很常見，因為它們允許最少的步行、更高的工人效率和靈活的容量。

已經開發了一系列工具，主要是為了復制豐田的成功：一個非常常見的實施涉及稱為看板的小卡片；這些也有一些品種：重新排序看板、警報看板、三角形看板等。在一張卡的經典看板程序中：

• 零件保存在帶有各自看板的容器中
• 下游工位將看板移至上游工位，并在下游工位開始生產零件
• 上游操作員從他的列表中取出最緊急的看板（與隊列理論中的隊列規則相比）并生成它并附加其各自的看板

兩卡看板程序略有不同：

• 下游操作員從他的清單中取出生產看板
• 如果需要的零件可用，他會移除移動看板并將它們放在另一個盒子中，否則他會選擇另一張生產卡
• 他生產零件并附上其各自的生產看板
• 搬運工定期在上游站拿起搬運看板并搜索相應的零件，當找到時，他將生產看板換成搬運看板并將零件移動到下游站

由于管理人員將生產系統中的看板數量設置為一個常數，因此看板程序作為在制品控制設備，對于給定的到達率，根據利特爾定律，它作為提前期控制設備。

在豐田，TPS 更多地代表了一種生產理念，而不是一套特定的精益工具，后者將包括：

• SMED：一種減少轉換時間的方法
• 價值流圖：分析當前狀態和設計未來狀態的圖形方法
• 批量減少
• 消除時間批處理
• 等級順序聚類：一種將機器和產品系列組合在一起的算法，用于設計制造單元
• 單點調度，與傳統推送方式相反
• 多流程處理：當一名操作員負責操作多臺機器或流程時
• poka-yoke：精益制造中幫助設備操作員避免 (yokeru) 錯誤 (poka) 的任何機制
• 5S：描述如何通過識別和存儲使用的物品、維護區域和物品以及維持新秩序來組織工作空間以提高效率和效果
• 倒沖會計：一種產品成本核算方法，其中成本核算延遲到貨物完成

更廣泛地看，JIT 可以包括以下方法：產品標準化和模塊化、組技術、全面生產維護、工作擴大、工作豐富、扁平化組織和供應商評級（JIT 生產對補貨條件非常敏感）。

在高度自動化的生產系統中，生產計劃和信息收集可能通過控制系統執行，但應注意避免出現死鎖等問題，因為這些問題可能導致生產力損失。

項目生產管理 (PPM) 通過將項目中的活動序列視為生產系統，將運營管理的概念應用于資本項目交付的執行。通過容量、時間和庫存的組合進行緩沖，應用了減少和管理可變性的運營管理原則。

服務業是所有工業化國家經濟活動和就業的重要組成部分，占美國就業和 GDP 的 80% 這些服務的運營管理與制造業不同，自 1970 年代以來通過發表獨特的實踐和學術研究一直在發展. 請注意，本節不特別包括專業服務公司和從該專業知識實踐的專業服務（專業培訓和教育）。

根據 Fitzsimmons、Fitzsimmons 和 Bordoloi (2014) 的說法，制成品和服務之間的差異如下：

• 生產和消費同時進行。高接觸服務（例如醫療保健）必須在客戶在場的情況下生產，因為它們是按生產方式消費的。因此，服務不能在一個地點生產并運輸到另一個地點，例如貨物。因此，服務運營在地理上高度分散，靠近客戶。此外，同時生產和消費允許在消費點（例如加油站）涉及客戶的自助服務。只有在后臺生產的低接觸服務（例如，支票清算）才能在遠離客戶的地方提供。
• 易腐爛。由于服務是易腐爛的，它們不能被存儲以備后用。在制造企業中，庫存可以用來緩沖供需。由于在服務中不可能進行緩沖，因此必須通過運營或修改需求以滿足供應來滿足高度可變的需求。
• 所有權。在制造過程中，所有權轉移給客戶。所有權不會因服務而轉讓。因此，服務不能被擁有或轉售。
• 有形性。服務是無形的，使客戶難以提前評估服務。對于制成品，客戶可以看到并評估它。質量服務的保證通常通過許可、政府監管和品牌來確保客戶他們將獲得優質服務。

這四個比較表明，服務運營管理與制造在容量要求（高度可變）、質量保證（難以量化）、設施位置（分散）以及在服務交付過程中與客戶的互動等問題上有很大不同（產品和工藝設計）。

雖然存在差異，但也有許多相似之處。例如，在制造業中使用的質量管理方法（如 Baldrige 獎和六西格碼）已廣泛應用于服務業。同樣，精益服務原則和實踐也已應用于服務運營。重要的區別是客戶在提供服務時在系統中，并且在應用這些實踐時需要考慮。

一個重要的區別是服務恢復。當服務交付發生錯誤時，恢復必須由服務提供者當場交付。如果餐廳的服務員把湯灑在顧客的腿上，那么恢復可能包括免費用餐和免費干洗的承諾。另一個區別是規劃能力。由于產品無法存儲，因此必須對服務設施進行管理以滿足峰值需求，這需要比制造更大的靈活性。設施的位置必須靠近客戶，并且可能缺乏規模經濟性。調度必須考慮客戶可以排隊等候。排隊理論已被設計用于輔助服務設施等候線的設計。收入管理對于服務運營很重要，

還有一些數學理論領域在運籌學等運營管理領域中得到了應用：主要是數學優化問題和隊列理論。隊列理論用于對生產系統中的隊列和處理時間進行建模，而數學優化主要來自多元微積分和線性代數。隊列理論基于馬爾可夫鏈和隨機過程。安全庫存的計算通常基于將需求建模為正態分布和 MRP，并且可以使用最優控制來制定一些庫存問題。

當分析模型不夠用時，管理人員可能會求助于模擬。模擬傳統上是通過離散事件模擬范式完成的，其中模擬模型擁有一個狀態，該狀態只能在離散事件發生時改變，它由時鐘和事件列表組成。最近的事務級建模范式由一組資源和一組事務組成：事務根據稱為流程的代碼通過資源（節點）網絡移動。

由于實際生產過程總是受到輸入和輸出干擾的影響，因此許多公司實施某種形式的質量管理或質量控制。七種基本質量工具名稱提供了常用工具的摘要：

• 檢查表
• 帕累托圖
• 石川圖（因果圖）
• 控制圖
• 直方圖
• 散點圖
• 分層

這些用于全面質量管理和六西格碼等方法。控制質量與提高客戶滿意度和減少加工浪費有關。

運營管理教科書通常涵蓋需求預測，即使嚴格來說它不是運營問題，因為需求與一些生產系統變量有關。例如，確定安全庫存尺寸的經典方法需要計算預測誤差的標準偏差。需求預測也是推送系統的關鍵部分，因為必須在實際客戶訂單之前計劃訂單發布。此外，任何關于產能規劃的嚴肅討論都涉及根據市場需求調整公司產出。

其他重要的管理問題涉及維護政策）、安全管理系統、設施管理和供應鏈整合。

以下組織支持和促進運營管理：

• 支持生產和庫存管理期刊的運營管理協會 (APICS)
• 歐洲運營管理協會 (EurOMA)，支持國際運營與生產管理雜志
• 支持期刊的生產和運營管理協會（POMS）：生產和運營管理
• 運籌學與管理科學研究所（INFORMS）
• INFORMS 的制造和服務運營管理協會 (MSOM) 支持期刊：制造和服務運營管理
• 運營管理學院（英國）
• 技術、管理和應用工程協會 (ATMAE)

以下排名靠前的學術期刊關注運營管理問題：

• 管理科學
• 制造與服務運營管理
• 行動調查
• 國際運營與生產管理雜志
• 生產和運營管理
• 交通研究 - E 部分
• 運營管理雜志
• 歐洲運籌學雜志
• 運籌學年鑒