質量控制圈

質量圈或質量控制圈是一群從事相同或相似工作的工人，他們定期開會以確定、分析和解決與工作相關的問題。 它由最少三名和最多十二名成員組成。 該小組通常規模較小，通常由主管或經理領導，并向管理層提出解決方案； 在可能的情況下，員工自己實施解決方案，以提高組織的績效并激勵員工。 質量控制圈在 1980 年代最為流行，但繼續以改善團體和類似的工人參與計劃的形式存在。

質量界關注的典型主題是改善職業安全與健康、改進產品設計以及改進工作場所和制造流程。 石川薰教授在其 1985 年的手冊《什么是全面質量控制？ 日本科學家和工程師聯盟于 1960 年將日本方式推廣到整個日本工業界。日本xxx家引入質量圈的公司是 1962 年的日本無線電和電報公司。

質量控制圈具有連續性的優點； 從一個項目到另一個項目，圓圈保持不變。

質量控制圈最初由 W. Edwards Deming 在 1950 年代描述，Deming 稱贊豐田是實踐的典范。 這個想法后來于 1962 年在日本正式實施，并由 Kaoru Ishikawa 等人推廣。 日本科學家和工程師聯盟 (JUSE) 協調了日本的運動。 xxx個圈子開始于日本無線電報公司； 然后，這個想法在xxx年傳播到超過 35 家其他公司。 到 1978 年，JUSE 在其出版物 Gemba to QC Circles 中聲稱， 1997 年 8 月 30 日在北京舉行的 ICSQCC 會議上，中國質量圈協會主席最近聲稱中國有超過 2000 萬個質量圈。

質量控制圈在印度甚至教育部門也已經實施，QCFI（印度質量圈論壇）正在推動此類活動。

在美國東南部的一家結構制造和裝配廠，管理層建立了一些質量圈 (QC)（管理層發起）； 而其他人則是根據員工的要求（自發）組建的。 基于三年間 47 個 QC 的研究表明，管理層發起的 QC 成員較少，解決更多與工作相關的 QC 問題，并且解決問題的速度比自發 QCS 快得多。

然而，在控制 QC 規模后，QC 發起（管理與自我發起）對解決問題績效的影響消失了。 QC 會議的高出席率與完成的項目數量較少以及管理層發起的 QCS 的執行速度較慢有關，在高層管理人員的高度支持下（QC 會議的高出席率）解決的問題明顯多于沒有的問題。 與不活躍的 QC 相比，活躍的 QC 的問題解決失敗率更低，QC 會議出席率更高，QC 項目的凈節省更高。 QC 成員在三年期間趨于減少。 較大的 QC 比較小的 QC 有更好的生存機會。 QC 成員的顯著減少是 QC 失敗的先兆。 QC 成員的突然減少代表了 QC 消亡的最后階段和不可逆轉的階段。