企業流程再制造 (BPR) 是一種業務管理策略，最初于 90 年代初開創，專注于組織內工作流和業務流程的分析和設計。 BPR 旨在幫助組織從根本上重新思考他們的工作方式，以改善客戶服務、降低運營成本并成為世界級的競爭者。

BPR 旨在通過專注于業務流程的基礎設計來幫助公司從根本上重組其組織。 根據早期 BPR 的支持者 Thomas H. Davenport (1990)，業務流程是一組邏輯上相關的任務，執行這些任務以實現定義的業務結果。 重新設計強調全面關注業務目標以及流程如何與它們相關，鼓勵流程的全面再造，而不是子流程的迭代優化。 BPR 受到技術創新的影響，因為行業參與者用節省成本的創新技術（例如可以從根本上改變業務運營的自動化）取代舊的業務運營方法。

企業流程再造也稱為業務流程再設計、業務轉型或業務流程變更管理。

企業流程再制造 (BPR) 是重新思考和重新設計工作方式以更好地支持組織的使命和降低成本的實踐。 組織重新設計其業務的兩個關鍵領域。 首先，他們使用現代技術來加強數據傳播和決策過程。 然后，他們改變職能組織以形成職能團隊。 重新設計始于對組織的使命、戰略目標和客戶需求的高層次評估。 提出基本問題，例如我們的使命是否需要重新定義？ 我們的戰略目標與我們的使命一致嗎？ 誰是我們的客戶？ 一個組織可能會發現它在有問題的假設下運作，特別是在客戶的需求方面。 只有在組織重新考慮它應該做什么之后，它才會繼續決定如何xxx地做到這一點。

在任務和目標的基本評估框架內，再造重點關注組織的業務流程——管理如何使用資源來創建滿足特定客戶或市場需求的產品和服務的步驟和程序。 作為跨時間和地點的工作步驟的結構化排序，業務流程可以分解為特定的活動、測量、建模和改進。 它也可以完全重新設計或完全消除。 重新設計識別、分析和重新設計組織的核心業務流程，目的是改進關鍵績效指標，例如成本、質量、服務和速度。

再造認識到組織的業務流程通常被分解為子流程和任務，這些子流程和任務由組織內的幾個專門職能領域執行。 通常，沒有人對整個過程的整體性能負責。 重新設計認為，優化子流程的性能可以帶來一些好處，但如果流程本身從根本上是低效和過時的，則無法產生改進。 出于這個原因，重新設計的重點是重新設計整個過程，以便為組織及其客戶實現xxx可能的利益。 這種通過從根本上重新思考組織的工作方式來實現改進的動力將重新設計與側重于功能或增量改進的流程改進工作區分開來。

BPR 最初是一種私營部門技術，旨在幫助組織重新思考他們的工作方式，以改善客戶服務、降低運營成本并成為世界級的競爭對手。 重新設計的一個關鍵刺激因素是信息系統和網絡的持續開發和部署。 組織越來越大膽地使用這項技術來支持業務流程，而不是改進當前的工作方式。

該聲明含蓄地指責管理人員關注了錯誤的問題，即一般技術，更具體地說，信息技術主要用于自動化現有流程，而不是將其用作使非增值工作過時的推動者。