終端營銷

終端營銷

所謂終端，即產品銷售通路（渠道）的末端，就是產品直接到達消費者（或使用者）手中的環節，是產品到達消費者完成交易的最終端口，是商品與消費者面對面的展示和交易的場所。終端是“從商品到貨幣的驚心一跳”的跳板，是xxx實現“不是庫存轉移、而是真正銷售”的場所，終端擔負著承上啟下的重任，所謂承上——就是上聯廠家、批發商；所謂啟下——就是下聯消費者。通過這一端口和場所，廠家、商家將產品賣給消費者，完成最終的交易，進入實質性消費；通過這一端口，消費者買到自己需要并喜歡的產品。作為營銷價值實現的“最后一公里”的終端，是營銷價值鏈中至關重要的一環。終端營銷就是以終端環節的傳播為核心傳播，以突出的“終端表現”來推廣品牌的營銷活動過程。

自動售貨機

當前，銷售終端主要有以下四種形式：多環節終端——或曰“普通終端”，指各類零售店；消費地終端——或曰“即時消費終端”，如餐廳、酒吧（包括在餐廳銷售飲品之類）；零距離終端——或曰“客戶終端”，如直銷及一些大宗設備或原料銷售；起點式終端——或曰“虛擬終端”，指網上銷售。按銷量的大小，有ABC分類法；按功能來劃分，有些終端是盈利性的，有些是為了樹形象和廣告宣傳，有些是為了促銷，有些是為了與同行競爭等等；按終端性質來劃分，有些是企業直營的（如企業的專賣店），有些是合作型的（如飲料與網吧合作），有些是互補型的，有些是商戶承包型的（如特許加盟）等等；按終端的特殊性來劃分，有些是移動型的（如寶潔下鄉的大蓬車、移動路演或展銷），有些是虛擬型的（如電視購物、網上購物），有些是自動型的（如自動售貨機）等等；根據“固定－移動”和“有形－無形”可以把終端模塊化為硬終端、軟終端和動終端。

肯德基

隨著社會的發展和競爭的加劇，制造商的工作重心已從“客戶開發”轉變為“提升客戶的競爭能力”；從“決勝終端”轉變為“戰略終端之間的決勝”；從企業戰略的角度進行終端選擇，找到適合自己的、能提升銷售的戰略終端。如在1993年，可口可樂以4：1的汽水銷售量壓倒百事可樂，但百事可樂的總銷售額卻高出可口可樂的7.5%。其關鍵在于百事通過發展快餐業務(肯德基、必勝客、比薩餅等)，既提高了百事飲料的銷售能力，又提高了百事對零售市場的控制力，搶占了核心戰略終端。對于企業來說，在尋找戰略終端的過程中，首先要從自身產品的定位出發對現有終端做一劃分，要明白不是所有的終端都是利潤的來源，如果用經濟學的帕累托80/20法則就是80%的終端銷售來自于占終端總數20%的有效終端。因為有些終端是可以自然銷售的，而有些終端則須有些拉動才可以促進銷售。因此，關鍵要結合其營銷戰略，比如是全國市場戰略還是區域市場戰略，是做品牌還是尋求市場占有率等等，經過衡量等找到真正適合自己的戰略終端。同時，對于戰略終端，并不是分銷能力xxx大的終端就是xxx的，因為不是每一個企業都有開發傳統市場終端的能力和資源的，而且許多具有競爭力的終端對進場費、返點等都要求較高，因而應該選擇最適合的，到底是選擇傳統的終端還是新型的終端，是專業的終端還是合作或互補的終端等等，必須權衡考慮后選擇最適合的戰略終端。如許多中小企業在不同的發展時期選擇不同的渠道和終端，在初期“借道”，待經歷了原始創業和起步后就開始培育和自建終端，樹立形象和加強控制。總之，在尋找戰略終端過程中，應該與企業發展戰略、資源狀況、營銷戰略和產品等有效結合，尋找最適合的戰略終端。

終端堆頭

終端市場的貨品陳列是展示產品的形象，吸引顧客眼球的重要手段，尤其是商品零售業發生重大變革，打破三尺柜臺，實行消費者自主選擇購買后，有效的貨品陳列更是成為了影響顧客購買決策的重要因素之一，企業在終端市場根據顧客的需求和競爭對手的策略變化，靈活的使用售點陳列展示技巧，使得企業的產品在終端變得更有生命力，充實著品牌的內涵。常見的陳列方式主要有：
一是便利型的售點陳列：這是在終端市場最常用的方法，如：擺放的高度是否合適，例如，少兒用品、食品的陳列高度要控制在1米—1.4之內，以便少兒發現和拿取；而老人用品則xxx不要放置得太低，因為老人下蹲比較困難，有時甚至會因過度下蹲而造成暈厥等現象。

二是集客型售點陳列：這是我們在賣場里經常可以看到的售點展示方法，如百事可樂的售點展示往往以大型的產品堆頭為主，各種各樣的POP，還擺放譬如百事流行鞋、陸地滑板、個性腕表、背包等時尚用品，整個售點顯得時尚、個性，吸引得少男少女們趨之若鶩的光顧其售點。

三是檔次提升型陳列：我們常常可以看到，一款顏色、質地并不算好的服裝在精心的售點展示下顯得有形有款，非常的有檔次，既是屬于此類。服裝廠商們巧妙的運用陳列背景，裝修氛圍、燈光的顏色與照射方向等展示手段，襯托出服裝的檔次來，使得顧客一見就心生喜愛。

四是凸顯賣點的陳列：這是一種為了強調產品獨特賣點的售點展示方法，如寶潔公司的海飛絲" href="index.php?doc-innerlink-%E6%B5%B7%E9%A3%9E%E4%B8%9D">海飛絲洗發水在夏季促銷中為了在其原有的“去屑”的賣點上加以“清涼”的概念，在終端展示的方法上曾經采用了用冰桶盛放海飛絲的方式，非常直觀的給到消費者“去屑又清涼”的感覺。　

五是熱點比附型陳列：這是廠商的一種即時性的售點展示技巧，運用比附策略拉近品牌與熱點事件的關系。如在世界杯期間，很多廠商就紛紛采用此方法，他們在售點現場精心設計各種各樣的與世界杯有關的宣傳品，向顧客訴求其品牌與世界杯的聯系，譬如世界杯期間廣州的很多賣場的可口可樂售點除了裝幀以很多球星的海報之外，還在現場還用木箱放置了許多足球以襯托氣氛，既是此例。　

社區促銷

硬終端廠家主要拼的是錢，這容易看得見，廠家一般都重視；軟終端拼的主要是管理和營銷人員素質，主要指一切涉及與終端人員、終端零售商合作關系等無形的比較難以量化考核管理的終端資源，主要包括兩方面：一是終端導購人員的管理(包括店員和促銷員的著裝、素質、銷售服務能力，素質與能力的提高與培訓，與競品導購人員的區別等)；二是終端商客情關系維護（包括終端經營意識認同度、服務內容及質量、銷售政策、合作融洽度等等）。未來終端的競爭的重心肯定會由硬終端向軟終端轉移。經常發現許多品牌硬終端做的非常到位，但就是不賣貨，主要問題出在軟終端。終端的導購小姐缺乏系統培訓，技巧不足，導購成功率較低，廠家與中間商及零售商之間溝通不足也是軟終端經常出的問題之一。軟終端，可以通過聯宜會、小禮品、有獎知識競賽、旅游參觀等形式拉近客情關系，增強兼職或專職導購對品牌的感情，從而提高導購效果。此外，經常搞一些促銷活動，能夠提高軟終端的效果。當然，還可以決勝于終端之外，如可以分為進社區、下農村、開發寫字樓直銷等，如加強售后服務，挖掘顧客終身價值等。

終端創新是終端營銷差異化戰略的重要組成部分，主要包括終端場所的創新、終端管理手段的創新、終端管理工具的創新等。隨著營業時間全天化，商品展示信息化，商品配送社會化，商品組合家庭化，銷售場所社區中心化，賣場結構立體化時代的到來，加快終端全方位的創新已是必然。

終端營銷

一是終端場所的創新。一方面，隨著無形市場的誕生，無形終端的影響力引起了關注，網絡銷售成為了許多產品選擇的途徑，通過網上的多媒體手段對移動電話的形態、功能可以做更充分生動的展示，如游戲可以仿真演示，還可以讓消費者及時知道促銷信息，提供各種增值服務，如軟件、圖片、鈴聲的下載等。另一方面，在終端方面要善于嫁接和鎖定，如在xxx白酒領域，不同的企業其終端策略不同，茅臺為大客戶量身訂制產品的個性化營銷策略為茅臺贏得了大量的高端客戶群；五糧液聯手中國煙草開拓的金葉神酒借助煙草渠道順利地挺進了競爭慘烈的高端白酒市場，并成功打造了xxx中國商務禮賓酒強勢品牌；陜西西鳳、河南賒店老酒等聯手地方郵政等等都成功跨過了終端的市場壁壘，既降低了市場成本又提高了銷量；水井坊采取買斷賓館和包廂的方式占領了消費終端；如俱樂部銷售和沙龍就有效對顧客進行了鎖定，引導和培育其忠誠，如三星的中國一級代理鷹泰數碼在代理三星X199T408通過與銀行如農業銀行、招商銀行融資合作，開展分期付款購移動電話，借銀行的密集網點做終端，吸引了一批高質素的消費者。

二是終端管理的創新。如廠商合作由松散型變成緊密型的戰略伙伴，由廠商和終端領袖牽頭形成緊密性的零售商聯誼會等聯盟組織，由簡單的契約型變成管理型、合作型、公司型。摩托羅拉和TCL就都組成了相關俱樂部，TCL零售商聯誼會稱為“金鉆俱樂部”；如將原來較長、混亂的渠道網絡變成扁平、垂直的渠道網絡形態，組成較緊密的連鎖或組成移動電話特許加盟、專賣連鎖、形象店、概念店、陳列店等網絡關系；如由廠商多方人員組成并參與經營管理的營銷物流配送中心和各級配送分部，新型的物流配送中心具有在區域內對產品的鋪市、補貨、陳列、門店宣傳、售后服務、品牌提升和維護等多種功能，如中域電訊的配送中心。

總之，在終端的營銷過程中，要想贏銷終端，需要精耕細作，把握產品與品牌在終端接觸點，創新終端策略，塑造差異化的終端營銷，進而終端制勝。

推廣終端與銷售終端

雖然所有終端都兼有“銷售終端”與“推廣宣傳終端”兩方面價值，但每個終端的價值還是有價值偏重、價值結構之分的。“銷售終端”指的是那些客流量大、終端以截留散客為主要目標的大賣場，或其他零售點（依品類的不同而變化）。“推廣終端”指的是那些容易以之為橋梁、把公司與產品的整體價值傳遞給目標顧客的終端，也就是“間接銷售價值”大于“直接商業價值”的終端。它們的人氣可能不旺也可能很旺、銷量可能很大也可能不大，但可以肯定的是，顧客價值重要、對“銷售終端”的拉動力較大。《雙終端模型》強調“推廣終端”與“銷售終端”的交相輝映；而暴力營銷者則不知道“推廣終端”的存在或不明白“推廣終端”的價值，急功近利地在“銷售終端”開展“決勝終端”，最終幾乎全部陷入“終端消耗”的“陷阱”，成功者只是極個別資本與品牌的幸運兒。

核心終端與普通終端

沃爾瑪

讓“核心終端”與“普通終端”各司其職、互相配合的“雙終端模式”，雖然是中國企業不常用的模型---所以中國企業大都在消耗戰中無力自拔，卻是中國消費者每天都可以察覺到的模式。如，我們在肯德基，只能喝百事可樂；在麥當勞，只能喝可口可樂；寶潔公司安排了一個戰略性的客戶管理小組與在阿肯色州本頓維爾沃爾瑪總部的工作人員一起工作，寶潔與沃爾瑪已經通過合作節約了約300億美元的資金，而且使自己的毛利大約增加了11%。當聯合利華宣稱要在中國全國購買多少商場貨架時，沃爾瑪即公開宣布：我們不會賣給聯合利華—“不剝奪消費者的選擇權”，從而幫寶潔擋住了聯合利華利劍；但對于普通的零售商經銷商，寶潔公司卻素有運用高壓手段來行使自己的市場權力的名聲，渠道的多數都在指責寶潔沒有足夠地去重視合作商的想法，但這并沒有妨礙寶潔成為老大……這是基于廠家品牌號召力而規劃的核心終端與普通終端模型：由于品牌強大、終端不需要承擔推廣的責任，所以沒有推廣終端與銷售終端之分別。

角度應對力度

科特勒

科特勒老師說：“我們不斷面臨著重大的機遇，但多數機遇表面看來都仿佛是難以解決的問題”，“機遇偽裝成陷阱而來到我們身邊、經常與粗心的企業擦肩而過”。在終端營銷方面，當“做終端找死、不做終端等死”成為企業普遍的、“表面看來都仿佛是難以解決的問題”時，我們其實是遇到了空前的機遇。而且，在“偽裝成陷阱”的機遇面前：有的企業創造機遇、驅動終端模型的運行，有的企業順應機遇、抓住機遇，有的企業看著機遇發生而無所作為，有的企業對機遇的發生茫然無知；雙終端模型是具有內部驅動力的終端決策模型；企業可以創造機遇：注入自己的資源、能力、模式，驅動終端的升級、同時使自己xxx于競爭對手；也可以抓住機遇：用價值評估模型與工具識別終端價值，制訂暫時利益xxx的終端營銷戰術。現有企業在終端面前步履維艱、力不從心，是因為，花招型、暴力型終端營銷依賴于力度與點子：策劃一個產品概念、包裝、“賣點”、噱頭—不顧企業技術能力層面是否能夠匹配、企業顧客戰略是否匹配；再投入巨資賭廣告、賭終端攔截；這對于大多數中小企業、民營企業，都難下決心；以企業戰略來驅動雙終端模型，則主要依賴于角度：基于終端客觀價值評估與企業的戰略相關性，把終端分別定義為推廣終端、銷售終端、核心終端、普通終端等，然后是基于核心能力、戰略方針、經營風格、人力資源、運營模式的“終端組合”，以“角度”降低對“力度”的依賴。從而擺脫終端消耗戰、擺脫暴力營銷；從此做終端營銷，業績可以在戰略層面予以掌控。機會的本來面目就會顯現：原來走投無路的終端攔截不是陷阱、而是機遇！

[1]http://www.51cmc.com/article/200804/20080401083949982673.shtml
[2]http://www.51cmc.com/article/200708/20070806074803485862.shtml