上海巨人網絡科技有限公司（原上海征途網絡科技有限公司）成立于2004年11月18日，是一家以網絡游戲為發展起點，集研發、運營、銷售為一體的綜合性互動娛樂企業。公司擁有雄厚的資本實力、強大的研發能力、熟稔的運營能力、完善精湛的技術支持能力、人性化的客戶服務能力，以及強大的銷售能力。
2004年，征途網絡科技公司(簡稱“征途網絡”)運營業務，史玉柱任董事長。
2006年7月26日，董事會主席兼CEO史玉柱、以及其它18名個人股東(大多數為征途網絡董事和權益股東)，創建了現在的開曼群島控股公司巨人網絡科技有限公司及其全資子公司Eddia國際集團(簡稱 “Eddia”)。
Eddia于2006年9月6日在中國創建了全資子公司上海征途信息科技有限公司(簡稱“征途信息”)。通過 巨人網絡集團有限公司總裁史玉柱
Eddia，持有征途信息全部股份。
2007年6月11日，巨人網絡科技有限公司更名為巨人網絡集團。
2007年9月24日，上海征途網絡科技有限公司更名為上海巨人網絡科技有限公司。巨人網絡集團是上海征途網絡的控股公司。
上海黃金搭檔生物科技有限公司是一家注冊資本為1億港元的外商獨資企業，由巨人投資公司所屬健康產業經整合而成，2004年3月以17億元的身價重組成為香港上市公司四通控股（0409）的子公司。
公司為上海市高新技術企業和納稅大戶（近8年來的累計綜合納稅超10億元，），主要從事保健品和生物醫藥制品的研發、生產和營銷，擁有通過國家藥品GMP認證的生產基地，匯聚了各類人才約12000人，營銷網絡遍布xxx，公司是目前中國規模xxx、網絡最廣、實力xxx的健康品企業之一。
公司目前產品有“腦白金、黃金搭檔、黃金血康”，其中主導產品“腦白金”、“黃金搭檔”已成為全國家喻戶曉的著名品牌。腦白金更是在10年中累計銷售達到100億元！根據國家統計局的數據，2000年至2007年腦白金連續8年奪得中國保健品單品銷售xxx名。2003至2007年，黃金搭檔在“同類產品銷量排行榜”上折桂，拿到中國組合維生素類產品銷量“五連冠”。2007年，腦白金和黃金搭檔分別獲得中國保健品品牌銷售xxx名和第二名，兩產品的年銷售總額達17億元。公司產品受到全國廣大消費者的廣泛好評，創造了一個個銷售業績的神話，成為保健品市場中的領軍品牌。2008年，世界品牌實驗室世界經理人集團權威機構為“腦白金”及“黃金搭檔”分別頒發了中國500xxx價值品牌證書。
黃金搭檔團隊的市場開拓能力、綜合管理能力和企業凝聚力被業界廣泛稱頌，有國內保健品界的“夢之隊”、“王者之師”之稱，是當今中國企業界xxx市場營銷實戰能力的團隊之一。公司的不少商戰案例被編進MBA教材，眾多營銷策略被中國的企業界廣泛模仿和學習。公司視人力資源為xxx財富，堅持“以人為本，唯才是舉，努力實現人力資源價值最大化”的理念，追求企業發展與個人發展的完美結合；公司將為每位新員工量身定做符合自身發展的職業通道，提供豐富的技能與管理類培訓，不斷沉淀每位員工知識層面的含金量。公司致力持續的挖掘、開發、提升員工的潛能，采用科學先進的輪崗和培訓制度，定時、定量、定向地將優秀苗子培養成復合型人才，讓員工成長為行業精英、社會棟梁。
（2）巨人網絡科技公司
2004年，征途網絡科技公司(簡稱“征途網絡”)運營業務，史玉柱任董事長。 2006年7月26日，董事會主席兼CEO史玉柱、以及其它18名個人股東(大多數為征途網絡董事和權益股東)，創建了現在的開曼群島控股公司巨人網絡科技有限公司及其全資子公司Eddia國際集團(簡稱 “Eddia”)。 Eddia于2006年9月6日在中國創建了全資子公司上海征途信息科技有限公司(簡稱“征途信息”)。通過Eddia，持有征途信息全部股份。 2007年6月11日，巨人網絡科技有限公司更名為巨人網絡集團。 2007年9月24日，上海征途網絡科技有限公司更名為上海巨人網絡科技有限公司。巨人網絡集團是上海征途網絡的控股公司。
史玉柱或將憑借網絡游戲再次演繹一段資本運作傳奇。如一切進展順利，史玉柱旗下的巨人網絡集團有限公司將于2007年11月初在紐約證券交易所正式掛牌交易，成為中國xxx登陸紐證交所的IT概念公司。
只憑著一款網絡游戲《征途》，史玉柱已經位列“2007胡潤百富榜”的第15名，身家達到280億元，在上榜的IT富豪中排名xxx。業內人士預計，在巨人網絡上市之后，史玉柱的身家總和有可能突破500億元人民幣。巨人網絡的產品包括《征途》免費版、《征途》時間版，另有新游戲《巨人》 ，目前處于內測階段。 2008年上半年，可能還將上市《萬王之王3》。
巨人集團1989年8月4000元創業，M—6401桌面排版印刷系統
1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立
1992年9月，珠海 巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元（億萬）（朱熔基）
1993年1月，8家全資子公司（楊尚昆、李鵬、田紀云、李鐵映）
1993年下半年，“腦黃金”研發
1994年1月-2月，中文手寫電腦（李鵬-巨人大廈），康柏、
惠普、AST、IBM進軍中國，6月（江澤民-“中國人就應該做巨人”）
1995年，巨人腦黃金成功，5月（李鵬第3次視察）1994年-1996年，巨人集團在保健品方面異軍突起
1996年9月，巨人大廈地下工程完工。
1996月下半年，出現財務危機。
1997年1月，危機總爆發。巨人集團名存實亡，但沒有申請破產。
1999年注冊建立生產保健類產品的生物醫藥企業——“上海健特生物科技有限公司”。
2000年12月21日注冊成立“珠海市士安有限公司”。在珠海收購巨人大廈樓花。
2000年，史玉柱自稱和原班底人馬在上海及江浙創業，做的是“腦白金”業務。表示：“老百姓的錢，我一定要還。”并定下了2000年年底還錢的時間表。
2001年，史玉柱在上海申請注冊一個巨人公司，謀求上市。
2004年11月18日，上海征途網絡科技有限公司正式成立，史玉柱任董事長。
2005年11月15日，《征途》正式開啟內測 。
2006年7月26日，史玉柱和其18位公司高管在開曼群島正式注冊“Giant Network Technology Limited”，此公司通過一家在英屬維爾京群島注冊名為“Eddia International Group Limited”的公司控制上海征途網絡科技有限公司的xxx股權。
2007年6月11日，“Giant Network Technology Limited”正式改名為Giant Interactive Group Inc.，同時上海征途網絡科技有限公司正式更名為上海巨人網絡科技有限公司。
2007年11月1日，在紐交所成功上市。掛牌代號：GA；營業務： 網絡游戲 [1]
巨人集團 (一) 內部優勢（S）
1、高層團隊
2、杰出的組織高層管理者
3、巨人集團具有杰出市場營銷策劃能力的高層管理者史玉柱。
4、“史大膽”——獨特的思維、冒險的精神、營銷天才
業務分析
王牌產品競爭力
根據國家統計局的數據，2000年至2007年腦白金連續8年奪得中國保健品單品銷售xxx名。2003至2007年，黃金搭檔在“同類產品銷量排行榜”上折桂，拿到中國組合維生素類產品銷量“五連冠”。2007年，腦白金和黃金搭檔分別獲得中國保健品品牌銷售xxx名和第二名，兩產品的年銷售總額達17億元。公司產品受到全國廣大消費者的廣泛好評，創造了一個個銷售業績的神話，成為保健品市場中的領軍品牌
職能分析
1、營銷能力
黃金搭檔團隊的市場開拓能力、綜合管理能力和企業凝聚力被業界廣泛稱頌，有國內保健品界的“夢之隊”、“王者之師”之稱，是當今中國企業界xxx市場營銷實戰能力的團隊之一。公司的不少商戰案例被編進MBA教材，眾多營銷策略被中國的企業界廣泛模仿和學習。
2、研發能力
公司具有以張金龍為首研發團隊，已經研制開發出黃金血康等10 多個產品，部分產品已經在試銷。如黃金蜂膠、氨基酸口服液以及黃金酒。
資源分析
1、充足的資金來源
一家注冊資本為1億港元的外商獨資企業，由巨人投資公司所屬健康產業經整合而成，2004年3月以17億元的身價重組成為香港上市公司四通控股（0409）的子公司。有四通作為其公司的后臺，再加上其產品的銷售產值等，所以公司的資金來源試較為充足的。
2、無形資產優勢
巨人集團在中國社會上具有較為優秀的品牌形象和良好的商譽。
（二）內部劣勢（W）
1.管理團隊
管理問題
公司是采用獨裁式的管理模式，史玉柱一個人說了算。當其決策失誤就會給公司帶來不可估量的損失。
2.產品組合
行業不穩
保健品行業內，產品的銷售易受其他公司影響，比如在“巨能鈣事件”之后，保健品行業一直處于下滑通道，下滑幅度在30%左右，腦白金、黃金搭檔的銷售也受到了沖擊，下降幅度在10%左右。
新產品的影響力
雖然公司也是在研制新的產品，但是他們的影響力遠遠不能跟腦白金和黃金搭檔相比。應該加大新產品的宣傳力度。
職能分析
巨人網絡集團有限公司
廣告的負面影響
雖然廣告轟炸的效果比較明顯，銷售增加。但是這也會勢必造成人們聽覺的污染造成人們的逆反心理，會影響公司的產品銷售。同時一味靠廣告的轟炸也會造成銷售的不穩定。
發展資源分析
發展資源的分散集團在實施轉向網游的多元化戰略后，其各項資源相應轉移，削弱了在保健品行業持續發展的資源。
（三）外部機會
一般環境分析
l 、人口老齡化趨勢加重
隨著中國人口老齡化的加重，以及中國的孝道文化的底蘊，腦白金和黃金搭檔的消費人群會越來越多。
2、人們對健康問題的重視
隨著工作壓力的加大，悅來越多的人處于亞健康狀態，中青年的消費群體會越來越多。其消費者人群就會擴大很多。消費需求增長強勁。
技術的進步對企業研發的促進作用
特定環境分析
1、顧客群體的相對穩定
每到逢年過節的時候，顧客都會想到購買禮品或保健品去孝敬老人父母。而巨人集團保健品的禮品功能的定位，就使得這一市場相對穩定。
2、競爭對手的缺陷
保健品市場的主要競爭對手，如蜂膠和昂立一號，它們在銷售網絡、產品功能定位和定價方面存在不足。
l 新市場的成功開發
黃金搭檔和五糧液公司一起開發了保健酒和禮品酒合一的黃金酒，并且在春節時期開始打響廣告戰役，創造了一個新的市場。
（四）外部威脅
一般環境分析
1、世界金融危機對市場的沖擊
這次的世界性金融危機，一定程度上導致國內保健品市場萎縮，消費者購買力下降。
2、突發事件對消費者信心的沖擊
其他的一些未預料到的突發事件，如突發的食品保健品等安全事件帶來的影響，不利集團保健品銷售。
特定環境分析
1、顧客消費心理的變化
消費者越來越理性，消費心理也愈加成熟，保健品廣告效應減弱。
2、替代產品
保健品行業本來就存在很多的競爭產品，他們相互之間都是替代品。如果其他公司的產品或者是在銷售以及研發上投入。那么就會對黃金搭檔公司造成重大的影響。
3、新的競爭對手
保健品行業的進入門檻不高，特別是對于一些現在從事制藥的企業它們要是進入保健品行業那也是很容易的。所以公司還必須密切關注其他制藥公司的投資動向。[1]
巨人集團 （一）總體戰略
1、明確使命
巨人集團的使命陳述：事業范圍和存在的理由）
科技成就人類美好生活
核心價值： 科技以人為本
2、明確遠景
遠景描述：渴望達到的未來狀態
50年后成為世界五百強的高科技企業集團
3、格言slogan
（1）目標精神——中國人就要做巨人
（2）創業精神——要做就做xxx
（3）獻身精神——奮發進取，樂于奉獻
（4）競爭精神——只認板凳不認人
（5）自主精神——能獨當一面，耐高溫高壓
（6）時效精神——時間就是金錢，效益就是生命
（7）團隊精神——精誠合作的協調意識，榮辱與共的家庭氛圍
4、成長型戰略
巨人現在需要的就是利用自身具有的諸多傲人優勢，并且采取一種成長型的戰略。抓住機遇，利用自己的王牌產品的競爭力、強大的市場占有率、營銷能力和雄厚資金，打造自己的核心競爭力。
（二）競爭戰略
巨人主要涉足的兩個行業相關性非常小，針對的競爭戰略分為兩部分來制定。
保健品行業
（1）巨人集團不能采用總體成本優勢戰略和差異性戰略的原因
保健品市場不存在明顯的產品差異化盈利點。巨人集團的保健品產品取得的成功是依靠營銷渠道配合廣告轟炸效應，并沒有強調產品的差異性。保健品行業依托的是健康概念和孝道文化，對差異性需求性小。成本優勢戰略并不適合巨人集團。成本優勢是相對行業而言的，在近似于同質化的行業競爭中，要吸引消費者的注意力，唯有增大廣告投入。而廣告投入的策略與成本優勢戰略難以兼容。
（2）巨人集團應該采用目標集聚型戰略的原因
核心優勢在于營銷渠道。品牌效應和市場優勢在巨額廣告投放的開拓下，巨人品牌所產生的效應和市場占有率是巨大的。因此，巨人應該利用這個優勢，將其保健品產品線系列全面化，以充分發揮自身優勢。
網游產業
以目標戰略為主，受益于成本戰略。
聚焦精品
在《征途》中，巨人將目標聚集于“精品”戰略，成功實現用戶付費集中在少部分用戶身上，并且產生了巨大的利潤和利潤率（同期盛大利潤率為41％，而巨人達到77％，4580萬利潤）。
自主研發
巨人網絡走的是自主研發的道路，無需支付研發商高額的版稅和分成，使得巨人產品的利潤率相對較高，這也得益于巨人的精品戰略，保證了利潤的穩定。
l、復制模式
新推出的第二款游戲《巨人》目的就是要打造中國最便宜的免費網游。同樣也是沿襲了聚焦精品戰略的思路，并且將復制《征途》的成功模式。
巨人網絡的營銷平臺在08年一共會同時推出4、5款游戲。
2、成功模式
《征途》創造了成功的盈利模式。
3、現金流充裕
由于利潤率高，征途帶來的豐厚收益使巨人有充裕的資金通過復制成功模式取得發展。關于如何使《征途》的成功具備可復制性。保持強大的人才儲備；延續已經被證明的正確路線毫不動搖；研發人員貼近玩家讓游戲與消費者同步成長。
（三）職能戰略
產品研究與開發戰略
l 加強自主研發保持技術xxx
加大資金投入力度，建立生物研究院，開發具有自主知識產權的生物制品，使生物保健品的開發保持行業技術xxx優勢。
l 充實生物保健品的產品鏈
采取與外部合作與自主研發相結合的策略，不斷開發具有新的功效的品牌保健產品，擴展產品鏈條，使產品能滿足差異化的消費主體的需求。
l 提高保健品產品質量
保證保健品的產品質量可靠，功能具有普遍實效，使消費者買的放心，吃得安心。
l 著力打造精品網游，提升服務水準
加強旗下兩款游戲“征途”“巨人”間的聯系，改變目前的贏利模式，變“低俗”為“高尚”。
營銷戰略
l、實行前向一體化，整合市場渠道
通過前向一體化，將保健品的主要代理經銷商納入集團客戶管理體系內，整合市場銷售渠道，保證營銷網絡暢通高效運轉。
2、開發新的細分市場，拓展產品業務覆蓋范圍
農村市場和特定群體如學生都可以作為未來細分市場的主要著眼點。積極擴展產品在二線、三線城市和農村鄉鎮的覆蓋范圍。并針對目標市場，實行特定的市場營銷組合。
3、逐步實現營銷策略轉型，打造品牌
逐步實現營銷策略的轉型，發展網絡營銷，走高品位品牌化道路。減少低俗廣告營銷，突破禮品概念，完善功效營銷，摒棄 “做產品不做品牌”的做法，在重視功效宣傳的同時大力進行品牌建設。
4、培養高素質的營銷隊伍，開拓海外市場
充分發揮黃金搭檔團隊的市場開拓能力、綜合管理能力和企業凝聚力，培養國際化營銷人才，有計劃的拓展海外市場。
財務戰略
1、在內部建立健全集團財務控制制度。
建立健全財務控制制度，形成一套包括財務激勵機制、財務監控機制和資金運作機制在內的集團公司財務管理體系，從而在制度上保證集團公司資金的合理配置和有效利用，保持資產結構與資本結構、資產盈利性與流動性的有機協調。圍繞集團公司戰略目標的實現，制定投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費用約束制度、內部控制制度、財務報告制度、預算約束制度、現金集中存儲和調度制度等財務控制制度。
2、向外部聘請國際化專業管理咨詢公司作為集團財務顧問
充分利用國際化專業咨詢公司的專業力量加強對集團財務資源的運作管理。
人力資源戰略
（1）明確目標人才定位
建設一支金字塔型、多層次，復合性、高效能的團隊。
A 最上層是善長資本運營，經營管理專長精英 .
B 第二層是既能寫又能說，又有動手能力的復合型經營管理人才.
C 第三層是敬業愛崗，有一定專業知識，具有較強動手能力的專業骨干。
（2）轉變人力資源開發理念
從“子弟兵式”原始和簡單的培訓轉變到建立現代的人力資源制度。公司視人力資源為xxx財富，堅持“以人為本，唯才是舉，努力實現人力資源價值xxx化”的理念，追求企業發展與個人發展的完美結合。公司將為每位新員工量身定做符合自身發展的職業通道，提供豐富的技能與管理類培訓，不斷沉淀每位員工知識層面的含金量。公司致力持續挖掘、開發、提升員工的潛能，采用科學先進的輪崗和培訓制度，定時、定量、定向地將優秀苗子培養成復合型人才，讓員工成長為行業精英、社會棟梁。
（3）人才團隊構建
1、挖：主要是針對中高級人才，即最上層。
2、招：公開向社會招聘。主要是二三層人才。
3、養：自我公司培養.使一些人才進行升級。
4、結：通過與別人合作，使別人的人才為我所用。
品牌戰略
1、走多元化、國際化品牌發展道路。
在腦白金、黃金搭檔的基礎上，開發黃金酒；向網游領域進軍有：征途、巨人等。2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人網絡集團有限公司成功登陸美國紐約證券交易所。
巨人集團（一）組織的結構設計---多元化戰略
董事會
電子產品
產業部
腦黃金
產業部
巨人大廈
房地產
執行團隊
（二）領導
1、建立良好的法人治理結構。
2、由于巨人集團是剛剛的幾次失敗與成功的經歷，看出巨人集團缺乏一個合理的法人治理結構，與外界的整個社會和經濟市場進行協商與融洽。
3、技術上，生物保健是技術密集型行業，巨人集團無法在短期內掌握核心高端技術，在技術方面不能一脈相承，全新的行業造成技術開發成本加大。
（三）激勵
1、積極鼓勵集團員工參與決策活動。
2、管理上，巨人集團的董事會形同虛設，史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團討論重大決策時，他們很少堅持自己的意見，他們也無權干預史玉柱的錯誤決策，在巨人集團的高層沒有一種權力制約，巨人集團實際上實行提一個人說了算的管理機制，全新的行業使其管理效率下降。所以需要積極鼓勵集團員工能參與到決策的活動中來，提高大家的積極性和創新性。
（四）預算
1、在政策執行之前預算上要考慮到實際情況，和資金流通狀況。
2、技術上，生物保健是技術密集型行業，巨人集團無法在短期內掌握核心高端技術，在技術方面不能一脈相承，全新的行業造成技術開發成本加大。成本預算也是一個戰略實行的一個重要的步驟。有了好的預算，才能在執行過程中把每一步戰略的實施方案做得更好。
（五）政策制定
1、組織內部政策的制定，要考慮到多個因素：外部的、內部的因素。
2、在之前已經分析過了巨人集團的內外部因素，那么整個組織在制定政策時，就要考慮這些因素，發揮自己的優勢，避免自己的劣勢。
（六）溝通
1、職能部門之間的溝通渠道要通暢，有利于整個組織的政策執行。
2、由于居然實行的是多元化戰略，那么各個部門之間的交流與溝通就成了要使整個企業正常運轉下去的一個必要過程。良好的溝通需要，能讓整個組織能提供一個良好的發揮自己創新能力的一個氛圍。
（七）組織文化
1、建立良好的組織文化，形成強大的內聚力。
2、巨人集團是一個民營企業，發展的幅度比較大，那樣要建立一個良好的組織文化，整合整個集團的力量是集團長久發展的必要步驟。要想讓這個集團不斷持久發展下去就需要精神文化的東西來讓整個集團具有向心力和凝聚力。[1]
巨人集團（一）多元化生產經營的理論基礎多元化經營實際上是證券投資組合理論在生產經營活動中的應用，因而，證券投資組合理論是多元化經營的理論基礎。
證券投資組合理論認為，金融資產投資組合可以由一種以上的金融證券構成。投資人可以通過持有多種不同證券的方式，將隱含在個別證券中的風險分散掉，但存在于證券與證券之間的共同風險則無法分散。通過多角化投資來分散的個別證券風險，稱為可分散風險（或非系統風險）。至于那些無法用多角化投資分散的風險，稱為不可分散風險（或系統風險）。當這一原理應用到企業生產經營活動時，即為企業的多元化經營活動。然而，證券組合投資具有其特定的條件，如果不加分析地盲目應用，必然陷入多元化經營的陷階一喪失核心競爭能力、資金短缺和協調困難、財務失控。
（二）多元化經營與核心競爭能力的矛盾
運用證券投資組合理論進行分散風險的要點之一在于，只有非完全相關的證券所構成的投資組合方可分散部分投資風險。這項原理應用于生產經營活動時，就要求企業在一定程度上放棄部分原有業務（甚至可能是核心業務）的基礎上從事與原有業務不相關的陌生業務。可滿足這一要求的結果有時不僅不能降低風險，反而會把原來的競爭優勢喪失殆盡。這與多元化經營的目的相矛盾。
在企業的發展過程中，利潤、市場份額、競爭優勢、核心能力等因素中，對企業影響最深遠的是核。動競爭能力，即企業面對市場變化作出反應的能力。企業核心能力是企業的一項競爭優勢資源和企業發展的長期支撐力。它可能表現為先進的技術，或一種服務理念，其實質就是一組先進技術和能力的集合體。盡管企業之間的競爭通常表現為核心能力所衍生出來的核心產品、最終產品的市場之爭，但其實質歸結為核心能力之間的競爭。企業只有具有核心競爭能力，才能具有持久的競爭優勢。否則，只能“曇花一現”。企業一時的成功并不表明企業已經擁有了核心能力。企業核心能力要靠企業的長期培植。
在企業的經營中，獲取企業核心競爭能力的基本途徑有：內部管理型戰略和外部交易型戰略。企業內部管理型戰略是一種產品擴張戰略，在現有資本結構下，通過整臺內部資源包括控制成本，提高生產效率，開發新產品等，維持并發展企業競爭優勢，橫向延伸企業生命周期線。內部管理型戰略通過企業內部的力量培植、鞏固和發展企業核心能力，創造競爭優勢。外部交易型戰略是一種資本擴張戰略，通過吸納外部資源，推動企業生命周期線的縱向延伸。外部交易型戰略可以借助外力來培植、鞏固和發展企業核心能力，創造競爭優勢。企業經營的精髓就是內部管理型戰略和外部交易型戰略的有效應用。從國際上所有著名企業的發展可以看到，企業在其持續經營和長期發展的過程中始終在綜合運用這兩種發展戰略。
內部管理型戰略與外部交易型戰略只有共同作用于企業，通過有機配合、有效運用，才能使企業生命周期曲線不斷得以延伸，核心能力得以鞏固和發展，競爭優勢將持續存在。否則，企業就難以維持原有的競爭優勢，更不可能培育出可以長期擁有競爭優勢的核心能力。
由此可見，企業應該根據其所擁有的核心能力和競爭優勢作出是否采取多元化經營的策略。從這個角度說，企業必須首先有一個具有競爭力的核心產品，圍繞核心產品、核心能力和競爭優勢再考慮是否應該多元化經營。沒有根植于核心能力的企業多元化經營，又不能在外部擴張戰略中培植新的核心能力，最終結果可能把原來的競爭優勢也喪失了。
巨人集團在現有主業的基礎上，未能有效運用內部管理型戰略與外部交易型戰略延伸企業生命周期曲線，鞏固和發展核心能力，而冒然跨入一個自己完全生疏的行業，從而使企業的競爭優勢無法得以持續存在。盡管這種外延式擴張的道路暫時掩蓋了各種矛盾，但因缺乏培植企業新的核心競爭能力而為企業理下了致命的隱患。
（三）資金短缺與協調困難的矛盾
無論是實物資產投資，還是金融資產投資，都以盈利為目的，即部以投資的盈利性與風險性比較為基礎進行決策。但由于投資對象的不同，決定了兩者具有完全不同的特點。金融資產投資具有可分割性、流動性和相容性等特點。因而，在進行金融資產投資時，不必考慮投資的規模、投資的時間約束以及投資項目的多少等因素。只要考慮各金融資產之間的相關性、風險、報酬及其相互關系問題，并依據風險一報酬的選擇，實現金融資產投資的優化選擇。而實物資產投資則具有整體性、時間約束性和互斥性等特點。因此，進行實物資產的投資時，不僅要考慮投資的規模，而且要考慮資金的時間因素，更要考慮在資金約束條件下各項目的比較選優問題。
由此可見，在財務資源有限的條件下，實行多元化投資，必須充分考慮并合理解決企業資產結構與資本結構的有機協調、盈利性與流動性的有機協調等財務問題。從盈利性看，基于流動資產與固定資產盈利能力上的差別，以及短期資金與長期資金籌資成本上的差別，‘“凈營運資本”越多，意味著企業是以更大份額的籌資成本較高的長期資金運用到盈利能力較低的流動資產上，從而使企業整體的盈利水平相應地降低反之，亦然。從風險性看，企業的凈營運資本越多，意味著流動資產與流動負債之間的差額越大，則陷入技術性無力清償的可能性也就越小反之，亦然。因此，資產結構性管理的目的，在于在確定一個既能維持企業的正常生產經營活動，又能在減少或不增加風險的前提下，給企業帶來盡可能多利潤的流動資金水平。由于預期現金流動很難與債務的到期及數量保持協調一致，這就要求負債的結構性管理把重點放在負債到期結構問題上。即在允許現金流動波動的前提下，在負債到期結構上應保持多大的安全邊際。長、短負債的盈利能力與風險各不相同，負債的結構性管理要求對其盈利能力與風險進行權衡利選擇，以確定出既能使風險最小、又能使企業盈利能力xxx化的負債結構。
巨人集團為追求資產的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規模投資于一個自己生疏而資金周轉周期長的房地產行業，實物資產的整體性和時間約束性，使公司有限的財務資源被凍結，從而使公司的資金周轉產生困難，并因此而形成了十分嚴峻的資產盈利性與流動性矛盾。最后因實物資產的互斥性，生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。與此同時，巨人集團從事房地產開發和建設，卻未向銀行申請任何xxx，不僅使企業白白浪費了合理利用財務xxx作用從而給企業帶來效益的可能機會，而且也使企業因放棄舉債而承擔高額的資本成本。最后使企業在資產結構與資本結構、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財務困境。
（四）多元化經營與財務失控的矛盾隨著多元化經營道路的發展，企業規模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發揮集團的整體優勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內部難于協調運作，財務失控也就在所難免。
集團公司組織形式不同，其財務控制的方式也不相同。集團公司就其組織形式而言，分為：U型組織結構（直線職能制）、H型組織結構（控股公司制）和M型組織結構（事業部制）三種。其中，U型組織結構是一種中央集權式的結構。企業內部按職能（如制造、銷售等）劃分為若干部門，各部門只是具有很小的獨立性，權力集中在企業最高決策者手中。H型組織結構較多地出現于由橫向合并而形成的企業中，這種結構使合并后的子公司保持了較大的獨立性。M型組織結構是一種分權式結構。這種結構中的基本單位是半自主的利潤中心，按成品的商標或地區設立，每個利潤中心內部通常都是按U型結構來組織的。在利潤中心之上，是一個由高級經理人員組成的總部，負責整個公司的資源分配和對下級單位的監督協調。這種組織結構已經成為各國大公司的基本組織形式。對M型組織結構而言；財務控制的關鍵在于解決好集權與分權的問題。目前比較普遍的做法是在資金、財務信息和人事等方面集中控制的基礎上，充分實行分權管理制度、在財務控制上形成一套包括財務激勵機制、財務監控機制和資金運作機制在內的集團公司財務管理體系，從而在制度上保：證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰略目標的實現、如投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費用約束制度、內部控制制度、財務報告制度、預算約束制度、現金集中存儲和調度制度等。
巨人集團采用的是控股型組織結構形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應的財務控制制度，從而使公司違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷入財務困境的步伐。[2]
巨人集團導致巨人集團衰落的因素很多，既有主觀上的，也有客觀上的，但主觀上的諸多因素是導致巨人集團衰 落的主要原因。
在客觀因素方面，1993年，隨著西方16國組成的巴黎統籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機禁 令失效，康柏、惠普、AST、IBM等國際著名電腦公司開始圍剿中國"硅谷"--北京中關村。伴隨著中國電腦業 走入低谷，史玉柱賴以發家的本行也受到重創。巨人集團迫切需要尋找新的支柱產業，史玉柱看上了房地 產市場，他決定蓋一座七十層高的巨人大廈。但施工打地基時碰上了斷裂帶，珠海兩次發大水將地基全淹， 而且在蓋巨人大廈時恰好碰上中國加強宏觀調控，銀根緊縮，地產降溫。開發保健品又碰上全國整頓保健品 市場，保健品也隨之降溫。這些客觀環境對巨人集團來說雖不是致命的，但也使巨人集團元氣大傷。
從主觀因素上籠統地看，巨人集團總裁史玉柱也承認兩點：一是決策失誤，攤子鋪得太大；另一個就 是管理不善，經常失控。 我們不妨來仔細分析一下： 可以說，巨人大廈是史玉柱有生以來xxx個重大的投資決策失誤，他根本沒有實力蓋一座全國最高的大 廈。更讓人瞠目結舌的是，大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱竟未申請過一分錢的銀行xxx，全憑 自有資金和賣樓花的錢支持。稍微懂得經濟的人都知道，房地產必須有金融資本作后盾，可史玉柱竟將銀行 擱置一邊。 巨人集團的第二大敗筆是進軍生物工程，也是釀成集團危機的另一決定因素。生物工程對史玉柱來說， 是一個完全陌生的領域。巨人集團不僅是一步跨進，而且陷得很深。史玉柱進輥生物工程只是因為他朦朧意 識到生物工程是一個利潤很高的產業，另一方面也是1993年下半年，王安電腦公司的破產這兩個原因使他決 定進軍生物工程。
從1994年到1996年，巨人集團在保健品方面雖然異軍突起，但整個生物工程卻出現全國虧 損，債權與債務相抵后凈虧5000萬元。 雖然史玉柱也在1995年請人做了一個企業發展戰略，但做得比較粗糙，對巨人集團的產業結構也并未詳 細論證。在進軍房地產和生物工程時，并沒有考慮到與巨人集團的電腦產業是否相關，是否熟悉，而是頭腦 一熱，拍腦就上，巨人集團今天面臨的經濟危機在很大程度上取決于投資決策的失誤，攤子鋪得太大。巨人 集團就那么多資金，要在兩條戰線上作戰，當然顧此失彼、疲于奔命。到1996年下半年，當需要外援時，宏觀調控已影響至深，各處資金吃緊，沒辦法，巨人只好涸澤而漁，拆東墻補西墻。 另一個主觀因素就是管理不善，經營失控。決策失誤是急癥，管理上的跑冒滴漏卻是慢性病，兩者都 是構成巨人危機的致命傷。巨人大廈是巨人集團的全資子公司，因此，它陷入危機就把整個巨人集團拖進了泥 潭。康元公司原來也是全資公司，后來改造為有限責任公司。按說，康元公司可按正規的法律程序進入破產 程序，但由于在改造為有限公司時，沒有及時進行債權債務清盤，而是順延了財務關系。這就使得財務管理 陷入了混亂。因此，當康元公司進入破產程序時便說不清哪些債務會牽連集團，最后只好決定拿賣樓花的錢 來沖抵康元的債務。而且康元在改造為有限公司后，不僅生產經營沒有好轉，反而產品大量積壓，財務更是 混亂不堪。
康元公司的虧損，明顯暴露出巨人集團管理人才準備不足，管理不善是巨人集團的一個致命內傷。 1995年4月，"巨不肥會戰"取得了成績，銷售大幅回升。營銷形勢開始好轉，但這并不意味著整體狀況好轉 ，更不意味著良好機制的形成。相反，集團內部一些人開始侵吞私分巨人集團利 益。1996年7月，臨事會主席 周良正在一份報告中認為，巨人集團出現各類違規、違紀、違法案件，截留、坐支、挪用公款，搞虛假廣告、 沖貨的人屢見不鮮。幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產在陽光照不到的地方流失了。到了1996年下半年， 巨人集團財務運作日益窘迫，營銷狀況衰勢盡現，員工士氣不振。在整體狀態疲弱下，公司財務管理陷于混亂。9月21日，巨人財務會議舉行，監審總裁李敏指出總公司對子公司不同程序地失控，子公司私自坐支xxx，財務丟失嚴重，財務帳不能及時反映公司經營狀況，特別是低價拋售貨物，應收帳款已結帳，但仍掛帳上反映。 管理不善不僅表現在財務方面，對人員的管理同樣也存在諸多問題。巨人集團急劇的外延式擴張使原有干 部動力不足，惰性盡顯，新的骨干隊伍又難以補充，人員管理破綻百出。例如，參與6405軟件開發的一位人 員，在離職后將技術私賣給另一家公司，給巨人集團造成了巨大損失。 在經營方面，營銷總公司總裁楊軍就指出："迅速擴張的子公司只有少數情況良好，大多數子公司沒有 帶來效益，反成危害。目前營銷必須收縮戰線，不能在盲目擴大，盲目上項目，盲目冒進，集團當務之急要 進行戰略上的選擇"。經營方面的另一失當之處就是當巨人大廈缺少建設資金時，本應停止。但集團xxx 對大廈卻考慮過重，就從生物工程上抽調資金來繼續建設大廈。結果是因為抽血過度，一下子把生物工程搞 得半死不活，使這一新產業逐漸萎縮，到最后，生物工程不能造血，使得整個巨人集團流動資金也因此枯竭。
巨人集團失落的又一因素就是權力高度集中，一人說了算。這在早期創業時期，主帥的意志顯得尤為關 鍵。但1992年后，巨人集團涉及三大領域--電腦軟件、房地產、生物工程，當巨人集團規模越來越大，個人 綜合素質還不全面時，如果缺乏集團決策的機制，特別是干預一個人的錯誤決策乏力，那么企業的運行就相 當危險、巨人集團雖然也設了董事會，但那是空的。決策權集中在總裁史玉柱手中，基本上他決定的事就這 么定了。例如，巨人大廈從64層增加到70層，是史玉柱一個人一夜之間作出的決定，他只打了個電話給香港 的設計所，問加高會不會對大廈基礎有影響，對方說影響不大，史玉柱就拍板定下了。像這種決策權高度集中 在少數高層決策人手中，尤其是一個人手中時，雖然在重大決策時效率高，但負面效果同樣突出。特別是這 個決策人兼具所有權和經營權，而其他人很難干預其決策，危險更大。 "巨人"危機的啟示 一個企業在拓展新產業時，一般應該是做自己最熟悉的，這樣在經營管理方面也有經驗，如果要進入陌 生領域，事前也應該進行充分的準備，不可貿然行事。企業在進行重大決策時，應建立一種集團決策機制， 不能也不應一個人說了算。企業在發展壯大的同時，內部的管理也應跟上，建立科學的管理機制是保證企業 穩步發展的基礎。企業的經營也應著眼于市場，不能盲目擴大經營范圍、區域。企業必須有一個長期的發展 戰略，就像一個國家，如果四處出擊，忽東忽西，就會把一盤棋全走亂。但是企業的戰略向何處移，發展的 重心向何處傾斜，必須慎之又慎，三思而后行。 [3]
巨人網絡集團有限公司總裁史玉柱史玉柱xxx是當今中國商界xxx爭議和xxx傳奇色彩的人物。早年，史玉柱憑借巨人漢卡和腦黃金迅速飛騰，然后因巨人大廈而迅速墜落。經過幾年的蟄伏之后，史玉柱依靠“腦 白金”和“征途”重新崛起，人生呈現一個精彩的“N”形轉折，被譽為當代中國企業界的傳奇人物。
然而，在史玉柱重出江湖之后，腦 白金的廣告多次被民間機構評為“十大惡俗廣告”之首，網絡游戲征途又被質疑為“突破了道德底線”。隨著他踏上“征途”，劍走偏鋒，社會各界對他的非議與日俱增。史玉柱還會再一次滑落，人生道路從“N”形大逆轉回歸“M”兩起兩落嗎？
性格決定命運，我們不妨分析一下史玉柱的性格特征。史玉柱屬于典型的老虎型性格，老虎型性格的人有三個最典型的特征：權力導向、目標導向、重實質性報酬。老虎型的企業家，如果他所經營的產品不違背法律與社會的基本道德，其現實主義者的特性，對金錢、權力等實質性成果的執著追求，對企業成功都將產生極大的幫助。老虎型的人對目標有著天然的執著，在任何時候，都以目標為出發點，“無事不登三寶殿”這句古話正是他們的形象寫照。在實現目標的過程中，他們具有堅強的控制力，他們的法則是“按我說的去做！”。
老虎型性格的史玉柱的典型法則就是“按我說的去做!”。2007年11月1日，巨人網絡登陸紐交所，史玉柱給紐約證交所出了一個難題，他拒絕穿西裝出席巨人公司的上市儀式。紐約證交所最終改寫了歷史，史玉柱成為xxx個穿運動衣出席撞鐘儀式的企業人。一個老虎型性格的人，如果后天有良好的道德修養，他就是一個有魄力的實干家，如果缺乏良好的道德修養，就會變得自行其是而貪婪成性。
對于史玉柱而言，他是一個分析力極強的老虎，很多事情都是他圍繞實質性目標而進行的精心策劃。所謂還債就是一個經典的例子，欠債還錢自古以來就是天經地義的事情，但史玉柱卻把它打造成一個傳奇，通過還錢樹立了自己誠信的形象，再通過“偉大的失敗者東山再起”進一步拔高其形象，讓消費者以為史玉柱經營的腦 白金也是誠信而偉大的。這是一個極為成功的策劃，因“還錢”而換來的鋪天蓋地的媒體報道如果換算成廣告，其費用與效果都是天壤之別。
在人際關系中，老虎型的人渴望競爭，他們非常希望能打敗強者以證明自己的能力。他們只關注目標能否達成而不是能否取悅他人，他們的溝通風格直接而粗率，喜歡挖苦別人，經常展現出嘲弄式的冷幽默。他們討厭猶豫不決，容易與人產生摩擦，甚至認為沖突本身就是解決問題的一種方式。對于爭議，史玉柱這樣認為：“盡管《征途》不比別的網游多一點不健康的東西，但我干啥都有爭議，連還錢都有爭議，我已不太在乎這些了，只是感覺太冤了。”
再說史玉柱的自信心。所謂自信心，就是一個人對自我能力的評價，如果一個人對自我能力的評價低于他的實際能力，這個人的性格叫做“自卑”，如果相當則叫做“自信”，如果后者高于前者，則叫做“自負”。史玉柱的xxx次創業之路極具膽略，他敢于用所有的收入去打廣告來換取收入的快速增長，你可以說這是“自信”，也可以說這是“自負”。
少年得志之后，史玉柱開始變得真正地“自負”起來，他幾乎認為自己無所不能。1994年，預計要建72層的巨人大廈舉行開工典禮，大廈的預算超過12億元，當時的史玉柱只有1億元流動資金，雖然賣出了大量“樓花”，還把腦黃金賺的錢也賠了進來，但資金鏈仍然斷裂。到1997年，他負債2.5億元，深陷人生的谷底，成為“中國首負”。這次慘痛失敗給史玉柱深刻的教訓，他終于認識到“中國的民營企業家面對的xxx挑戰就是能否抵制誘惑”，任何人都決不會無所不能。
從此，史玉柱的自信心回歸正常。1998年，當史玉柱悄然離開珠海，以腦 白金重出江湖之時，史玉柱已經真正步入商場上的xxx高手之列了，他借來50萬元為啟動資本，以“今年過節不收禮，收禮只收腦 白金”那句令很多人反感卻收效神奇的廣告詞，腦 白金再度創造銷售奇跡。2001年，史玉柱還清了當年欠下的2.5億元債務，并當選“CCTV中國經濟年度人物”，其人生也開始了“N”形中的第二次上升過程。
史玉柱重新回到“N”形的頂峰，靠的是網游及其在紐交所的上市。他的《征途》是一款自始至終都充滿非議的游戲，據說他的技術人才就是從盛情接待他的陳天橋那邊挖過來的，因而引起了兩人之間的不快。史玉柱所開發的游戲，因為鼓勵血腥暴力與賭博、權力至上、“有錢橫行天下”，被公認為吃透了人性，利用人性弱點賺錢，遭到了各界的強烈批判。
對此，史玉柱在不同場合多次辯解：“企業的目標是盈利，企業不盈利是xxx的不道德”，“我們必須重視網絡道德，但不能混淆現實與網絡”，“沉迷游戲的孩子大多因為家庭原因”，“玩網游的老總更容易成功”……這種辯解引發了更多的抗議，有網民質問史玉柱：“如果你的兒子吸毒了，你是不是也說不能怪毒犯而要怪自己？”
無論如何，公眾情緒和一些拒絕利誘的媒體已經形成一股強大的力量，在巨人大廈坍塌的警鐘聲中，史玉柱似乎感受到了《征途》前方被“秒殺”的死亡氣息，這可能促成他一個漂亮的轉身，也可能把他推向覆滅的深淵。史玉柱可能并不擔心消費者用人民幣投票，畢竟有的游戲如鴉片般讓人沉迷；但是，他不得不害怕，如果引起了公憤，它可能會招致政府的嚴厲監管。
也許正是因為這一點，史玉柱開始謀求轉身，在他們新開發的新游戲《巨人》中，選用了這樣一個背景：“2060年，中國成為世界上最發達的國家，但是14個熱血青年對西方列強洗劫圓明園的歷史非常憤怒，所以他們乘坐穿梭機回到了1855年。”游戲不僅在主題上宣揚愛國精神，還設置每周消費不超過15元的上限，這明顯是針對于《征途》的一個重大調整。
只有來自外部的監管和史玉柱自身的轉身，才會決定史玉柱的人生是“N”還是“M”。老虎型的史玉柱是現實主義者，他知道，“識時務者為俊杰”。 [4]
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